Les missions et profils des contrôleurs de gestion hospitaliers :

Une enquête révélatrice

Depuis près de quinze ans, nous nous dédions chez Pilar à la fonction de contrôle de gestion au sein des établissements hospitaliers de tout statut.

La tenue de notre premier Colloque en juin 2024 a été l’occasion de porter une nouvelle eau au moulin de la connaissance du profil et des missions de ces professionnels experts mais peu visibles que sont les contrôleurs de gestion hospitaliers.

Dans le cadre d'une analyse approfondie du métier de contrôleur de gestion au sein des établissements de santé, nous avons ainsi mené une enquête complète visant à éclairer les caractéristiques, les évolutions et les défis de cette fonction souvent mal comprise.

Cette démarche, réalisée entre mai et juin 2024, apporte un éclairage unique sur un rôle clé dans la gestion hospitalière contemporaine.

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Pour un meilleur confort de lecture, nous vous invitons à télécharger ce post (au format pdf).

Un récapitulatif des abréviations utilisées dans ce document se trouve en fin de document.

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Pourquoi cette enquête ?

Le métier de contrôleur de gestion s’est imposé dans le secteur hospitalier depuis environ trois décennies. Cependant, marquée par des missions diverses et une complexité accrue, son évolution mérite d’être mieux comprise. L'objectif de cette enquête originale fut de fournir des éléments d'analyse permettant d’identifier les transformations et les constantes au sein de ce métier, tout en examinant les profils des professionnels qui l’exercent.

L’étude, portée par Pilar, s'est attachée à recueillir les expériences et les parcours des contrôleurs de gestion en poste dans divers types d’établissements (hôpitaux publics, cliniques privées, etc.). Les données ont été recueillies via un questionnaire inédit en ligne comportant 41 questions (fermées et ouvertes). Le taux de participation atteint 68 réponses avec un taux d'achèvement de 82 %. L’ensemble de l’enquête a été pilotée avec l’application SurveyMonkey et des compléments ont été traités sous tableur.

La qualité et la quantité des réponses témoignent d’un réel intérêt des professionnels pour ce type d’initiative, traduisant leur envie de partager et d’améliorer leur pratique.

Les profils des contrôleurs de gestion hospitaliers

Un portrait en évolution

L’un des constats saillants de l'enquête est que le profil des contrôleurs de gestion hospitaliers est sensiblement féminin puisque 58 % des répondants sont des femmes. Avec une ancienneté moyenne de 11,2 ans, les contrôleurs de gestion hospitaliers sont souvent des professionnels expérimentés et plus de la moitié des répondants ont plus de 40 ans.

Une diversité de postes et de rattachements hiérarchiques

Les titres de poste varient considérablement, reflétant la diversité des missions qui leur sont confiées. Bien que 68 % des répondants portent le titre strict de contrôleur de gestion, d'autres assument des rôles de responsables financiers ou de cadres administratifs.

Cette diversité s'étend également aux rattachements hiérarchiques : si une majorité (près de 60 %) dépend de la direction financière, une part notable relève des directions des achats ou des ressources humaines.

Les missions des contrôleurs de gestion hospitaliers

L’enquête révèle que les missions des contrôleurs de gestion sont nombreuses et souvent réparties de manière inégale.

Les activités dédiées aux tableaux de bord et indicateurs occupent une part importante de leur temps (20 % des répondants y consacrent plus de 50 % de leur emploi du temps).

En revanche, des activités comme la comptabilité analytique ou le dialogue de gestion sollicitent, en moyenne, un temps plus réduit.

Notons également que la participation à l’élaboration et au suivi budgétaire concerne plus de 75 % des répondants, même si ces derniers ne portent généralement pas la responsabilité première de ces prévisions.

Les contrôleurs de gestion hospitaliers interviennent également sur des sujets stratégiques comme les dossiers d’autorisation d’activité (dans près des deux tiers des cas), ce qui démontre leur rôle croissant dans le pilotage global des établissements. Néanmoins, il apparaît que des besoins en outils adaptés et en temps suffisant sont souvent exprimés par les répondants. La maîtrise des outils informatiques et de visualisation des données est une compétence de plus en plus attendue, mais encore insuffisamment répandue.

Les outils : un domaine entre bureautique traditionnelle et mutations

Le règne d’Excel

Un aspect central de l'enquête a été focalisée sur l'utilisation des outils par les contrôleurs de gestion hospitaliers. Excel reste l’outil incontournable, utilisé quotidiennement par tous les répondants.

Toutefois, de plus en plus de contrôleurs de gestion recourent à des solutions de Business Intelligence comme Power BI (quotidiennement pour 30 % d’entre eux).

Les logiciels ERP et les systèmes d’information médicalisés à partir du PMSI sont également couramment utilisés, mais là encore, des écarts subsistent dans les pratiques. Les outils existants en interne restent majoritairement perçus comme insuffisants ou inadaptés aux exigences de la fonction.

Les compétences recherchées

Parmi les compétences que les contrôleurs de gestion souhaitent renforcer, la datavisualisation et l’intelligence artificielle arrivent en tête, suivies par des besoins en maîtrise des outils de pilotage financier et médico-économique.

Moins priorisées mais néanmoins importantes, les compétences en gestion de projet et en comptabilité analytique sont également mentionnées.

Enjeux et perspectives du contrôle de gestion hospitalier

Une profession passionnante mais exigeante

Les contrôleurs de gestion hospitaliers sont des acteurs centraux dans la gestion stratégique des établissements et perçoivent nettement ce rôle prégnant sur leurs épaules. Leur rôle va au-delà de la simple analyse des coûts, puisqu’ils sont enjoints à participer activement à la définition et au suivi des politiques de gestion hospitalière. Si ces fortes attentes leur attribuent une position privilégiée pour contribuer à l'amélioration de l’efficience des établissements, cette responsabilité accrue ne va pas sans son lot de défis. L’enquête met en lumière plusieurs difficultés récurrentes, notamment le manque de temps et l’inadéquation des outils qui freinent régulièrement l’efficacité de ces professionnels.

En parallèle, une grande partie des répondants exprime le souhait de voir améliorer les relations avec les autres services, ainsi que l’optimisation des processus internes (les réunions n’étant pas le moindre des défauts cités…).

Un métier (toujours) en quête de reconnaissance

Près de 40 % des répondants envisagent de changer de poste dans les deux ans à venir, pointant du doigt une certaine instabilité imputable aux conditions d’exercice ou à l’environnement, plus qu’aux compétences en tant que telles.

Toutefois, la majorité reste attachée au secteur hospitalier et aspire à évoluer vers des postes à plus forte responsabilité.

Conclusion : un rôle à scruter pour l’avenir

L’enquête menée par Pilar souligne que le métier de contrôleur de gestion hospitalier navigue entre récurrence et mutation, voire rupture. Fort d’une polyvalence toujours plus marquée, ces professionnels doivent aujourd’hui conjuguer technicité, stratégie et management. Les hard skills sont incontournables (savoir calculer un indicateur ou développer un système de coûts ne va pas de soi), mais l’ouverture aux techniques informationnelles les plus récentes, ainsi que l’accompagnement des interlocuteurs (Direction Générale, responsables de pôles) est l’indispensable contrepoids aux seuls chiffres non contextualisés. Cette diversité d'expertise est à la fois une richesse et un défi pour les établissements de santé en attente forte d’aide au pilotage pour assurer une gestion optimale dans un environnement en constante évolution.

En s’appuyant sur ces constats, s’il peut être opportun de se pencher sur l’organisation des services de contrôle de gestion, la question des outils, du système d’informations et des formations est complexe mais centrale pour relever les défis actuels et futurs.

A l’heure des contraintes financières implacables, alors que l’intelligence artificielle et les techniques décisionnelles n’attendent plus, que la mue environnementale et responsable n’est plus un choix mais une obligation pour les établissements de santé, à nous toutes et tous maintenant de suivre, valoriser et soutenir toutes les initiatives humaines et techniques en matière de contrôle de gestion.

Les résultats détaillés, présentés lors du Premier Colloque national sur le contrôle de gestion hospitalier des 6 et 7 juin 2024 (Palavas-les-Flots) sont téléchargeables ici.

Le présent article a été réalisé à titre gracieux et ne fait l’objet d’aucun commerce pécuniaire sous quelque forme que ce soit. Il est librement mis à disposition, téléchargeable gratuitement sur notre internet, sans contrepartie sauf celle relative au droit d’auteur. Toute utilisation et communication doit faire mention de « Auteur: @Copyright Pilar (www.pilar-institute.com) ». Sa méthodologie et les données utilisées sont conformes aux dispositions réglementaires relatives à la garantie de l’anonymat, à la conservation et aux droits de modifications et de rectifications, et aux chartes des bases utilisées. Pour toute question, vous pouvez nous écrire à contact@pilar-institute.com

Pour une meilleure lecture, un récapitulatif des abréviations utilisées dans ce document se trouve en dernière page. Elle est complétée des références utilisées pour réaliser le présent document et de liens complémentaires.

Abréviations

BI         Business Intelligence

ERP      Enterprise Ressource Planning

PMSI     Programme de Médicalisation des Systèmes d’Information

Posté le 17 septembre 2024 par Nathalie L'Hostis

Spécialistes de l'aide au pilotage hospitalier, observateurs des pratiques, proches des établissements, convaincus par l'importance des échanges et du partage, chez Pilar, nous constatons que peu d'espaces et d'évènements d'envergure sont consacrés à ce jour au contrôle de gestion dans les établissements de santé . 

Après un sondage auprès de nos partenaires et de nos réseaux professionnels, dont les retours ont été positifs, nous avons le plaisir d'annoncer l'organisation de notre premier colloque national dédié au contrôle de gestion hospitalier. 

Un premier colloque national dédié au contrôle de gestion hospitalier

Ce projet s'inscrit dans la lignée des valeurs de notre société, qui souhaite participer à l'innovation et à l'expertise dans ce domaine, au service des professionnels et des structures sanitaires. 

À la suite de notre réflexion, nous avons arrêté un thème pour cette première édition, qui permettra de brosser un portrait d'ensemble du sujet : 

Des classiques aux innovations : quels fondamentaux pour le contrôle de gestion hospitalier ? 

Le fil rouge proposé aux intervenantes, présentateurs et participants est le suivant : 

Réfléchir - Découvrir - Partager 

Le colloque se tiendra les 6 et 7 juin 2024, au centre d'affaires de la Fondation Saint-Pierre, à Palavas-les-Flots (Hérault, Occitanie). 

Une trentaine de présentations sont prévues et commandées auprès d'un panel choisi de professionnels de référence et de très haut niveau. 

Des professionnels de référence et de très haut niveau

Dans un espace exceptionnel, volontairement limité pour privilégier les interactions directes et les moments d'échanges entre tous les participants, intervenants et inscrits, nous aurons le plaisir d'accueillir une centaine de personnes. 

Le programme détaillé et les modalités d'inscription seront décrits par le lien :

https://www.pilar-institute.com/formation/premier-colloque-controle-de-gestion-hospitalier-2024

Vous pouvez aussi nous transmettre votre souhait d'inscription à contact@pilar-institute.com, avec la mention "Inscription au premier colloque "Contrôle de gestion hospitalier' ". 

Contrôleurs de gestion, responsables financiers, directrices et directeurs, vous êtes nombreux et nombreuses à manifester votre intérêt à nos relais via les réseaux sociaux des publications de l’ATIH relative à la campagne pour le retraitement comptable (RTC) 2022. Sensibles à votre intérêt et la motivation soutenue, cela nous a donné des idées.

Nous avons donc décidé, dès le mois de janvier et au débotté, de créer un mur virtuel avec l’application 'padlet' ouvert à toutes et à tous.

Le principe ?

Identifier, par tranche de semaine calendaire, les étapes ou actions qu’il nous semble opportun de réaliser dans chaque établissement pour réaliser le retraitement comptable (RTC) de l’exercice 2022.

L’avantage ?

Anticiper, préparer, soutenir, être prêt ! Parce que ce chantier passe par de nombreuses étapes et est défié par le temps et les calendriers, son élaboration peut être envisagée comme une authentique conduite de projet.

Nous nous posons comme d’humbles serviteurs à la mise à disposition d’une « do-to-list » générale qui se fait en marchant.

En termes de modalités :

Les mur et contenus sont réalisés par Nathalie L'Hostis, directrice de Pilar et consultante formatrice en contrôle de gestion hospitalier
La mise à disposition est gratuite.
Elle repose sur la création d'une colonne par semaine calendaire avec les nouveautés, préconisations formulées par Pilar et découpage en grands chantiers pour le RTC :

• applications et outils

• paramétrage

• découpage analytique

• plan comptable et compte financier

• unités d'œuvre et clés de répartition

• contrôles et analyses

   Pour tout partage, nous vous savons gré de mentionner "mur virtuel collaboratif 'padlet' réalisé par Pilar".

Nous avons souhaité expliciter les principes de cette création :

• Cette action de partage et de soutien s'inscrit dans la continuité, l'adéquation et le respect des outils et dispositifs réglementaires existants
• Le principe de pragmatisme, de prudence, de respect et de partage professionnel, à but non lucratif, est un critère de cette initiative
• Les aspects théoriques sont remis en perspective constante avec les objectifs à atteindre pour les établissements
• La qualité des données à produire et la valorisation des résultats des établissements, respectivement à la réalité de leurs activité, sont des fils rouges
• L'approche n'a pas vocation à être exhaustive et ne saurait se substituer ni prévaloir au cadre de la campagne pilotée par l'Agence Technique de l'Information sur l'Hospitalisation (ATIH)
• Nous avons aussi formulé une limitation de responsabilité. Ainsi, ce mur virtuel est consultable de façon anonyme et gratuite. L'Internaute utilise ce mur à ces seuls risques. En aucun cas, Pilar ne pourra être tenu responsable des dommages directs ou indirects, et notamment de préjudice méthodologique, matériel, perte de données ou de programmes, préjudice financier, résultant de l'accès ou de l'utilisation de ce mur virtuel.

Pour terminer, pour donner du positif, de la motivation et de la lumière, l’image de fond du mur virtuel est celle de la forêt de pins des Landes, département siège de Pilar.

Pour y accéder au mur virtuel, le lien est le suivant, qui peut être enregistré dans les favoris de votre navigateur : 

https://padlet.com/nathalielhostis1/aide-la-r-alisation-du-retraitement-comptable-rtc-2022-bwd8ni3wu7rhuz1w

Pilar est spécialisé en contrôle de gestion et comptabilité analytique hospitalière.

Nous avons contribué à la réalisation d’un guide inédit d’utilisation des données de coûts ENC / RTC des établissements hospitaliers pour l’ATIH.

Nous proposons des sessions de formations sur la thématique propre du retraitement comptable et des coûts :

« Réussir et utiliser le retraitement comptable », 2 jours

« Gérer le fichier commun de structure (FICOM) et les nomenclatures analytiques », 2 jours

« Analyser le retraitement comptable et identifier des axes d’amélioration économique », 1 jour

Pratiquant le dispositif du RTC depuis de très nombreuses années et sachant son importance tant en interne que dans le cadre des évaluations nationales et des relations avec les ARS, nous avons construit une offre dédiée et personnalisée. Notre offre d'accompagnement porte sur l'élaboration pour tout ou partie du retraitement comptable pour tout établissement hospitalier public ou privé à but non lucratif.

« Un tableau ne vit que par celui qui le regarde ». Si l’auteur de cette phrase n’est autre que Pablo Picasso et s’adresse à l’univers de l’art et de la peinture, ces mots se révèlent cependant tout à fait inspirants pour un tout autre géant des tableaux : le monde professionnel, équipé de son fidèle destrier Excel. Difficile d’imaginer aujourd’hui la gestion et le pilotage quotidien d’une structure, quelle que soit sa taille, sans le recours à des tableaux et à des « chiffres ».

Pour un meilleur confort de lecture, nous vous invitons à télécharger ce post (au format pdf).

Par commodité de langage, le texte utilise les vocables "contrôleur de gestion", "directeur", "responsable", "cadre", etc…, qui concernent aussi bien les personnes masculines que féminines. Le genre utilisé ne préjuge pas du profil de la personne et l'utilisation du masculin ne doit être perçue que comme facilitant la lecture et la compréhension de ce document.

Le recours aux tableurs est généralisé, alors même que le vénérable Excel n’existe ’que’ depuis 1985. Plusieurs raisons – non exhaustives – expliquent cela : peu cher, souple (chacun est libre de concevoir le calcul, l’organisation et la présentation de ses données), doté de plus de quatre cents formules, permettant tout à la fois de réaliser rapidement des calculs, des graphiques, des mises en forme de plus en plus percutantes, d’une capacité quasi illimitée pour les usages « courants », équipant une très grande majorité de sociétés, l’écriture de ce post est l’occasion de prendre quelque recul par rapport à ces fantastiques possibilités. Imaginez : nous venons de découvrir qu’à partir de sa version 2007, une seule feuille du fameux tableur contient plus de dix-sept milliards de cellules[1] ! Et comme on peut avoir au moins 256 feuilles par fichier… Ca en fait des chiffres …

Pourtant, cela semble ne pas suffire. Si les prérequis techniques sont, somme toute, assez faibles et les potentiels de mesures et d’analyses très importants, dans un climat général d’incertitude, de sentiment de contraintes, de rapidité de transmission et de dématérialisation, la réception de ces tableaux peut être diversement vécue : des données, mais pour quel enseignement ? Que retirer de cette quantité d’informations, certes possiblement intéressante, mais un rien déconcertante ou décourageante tant il y en a ? Sans contextualisation, sans accompagnement (les « smileys », couleurs rouge vs. verte et autres flèches vers le haut, la droite ou le bas, ne sauraient atteindre, à notre goût, une telle ambition), il est un risque à produire uniquement des chiffres : celui d’être considéré par leurs destinataires comme un outil désincarné, froid, au service d’objectifs et de projets dont on ne peut discuter ensemble et pour lesquels le sentiment de ne pas tout comprendre renvoie à l’impossibilité d’agir et de s’exprimer.

Les (trop ?) nombreux chiffres présentés gagnent pourtant à être entourés de verbes. A être accompagnés de commentaires qui donnent corps, compréhension et traçabilité aux analyses produites.

Nous aimons à rappeler en formation l’importance des mots, d’une forme de narration, même dans un contexte managérial et technique. De la nécessité d’exprimer, notamment par des écrits dans le sens le plus strict et noble qui soit, les résultats issus des fameux tableaux. Pour faire montre de l’importance de cette forme de communication, rappelons que si Homo Sapiens – Sapiens [2] (c’est-à-dire nous) est apparu il y a 200 000 ans, les premiers systèmes de numérotation sont beaucoup plus récents et la naissance (passionnante) du chiffre (c’est-à-dire un symbole normé sur un support) et des opérations se positionne autour de 3 600 avant Jésus-Christ. Les tenants des approches par l’adaptation penseront qu’il nous faudra encore quelques milliers d’années pour manier les chiffres aussi aisément que les mots.

Dans l’attente, la proposition de cet article est d’identifier quelques clés et des éléments de méthode pour procéder à l’analyse d’un « tableau de chiffres » et élaborer des commentaires associés directs, adaptés et pertinents.

1^ère clé : toujours penser au destinataire

Cette première règle est toujours utile à rappeler, car elle correspond, ni plus ni moins, qu’aux grands principes qui régissent toute situation de communication et que nous allons reprendre ici.

Ainsi, de façon très synthétique, communiquer suppose trois points fondamentaux (et, ceux qui voient le verre à moitié vide diront qu’ils représentent chacun les trois problèmes principaux de cette communication) :

Un émetteur :

en l’espèce, ici, le contrôleur de gestion, le directeur financier, celui ou celle qui a réalisé le tableau, qui élabore l’analyse, qui diffuse les résultats…

Un message :

constitué d’informations, idéalement verbalisé, mais parfois aussi non verbal, il s’appuie en l’occurrence sur les données chiffrées, les mesures et les (éventuels mais recommandés) commentaires.

Un récepteur :

reprenant la sphère professionnelle, il peut s’agir de cadres, directeurs, médecins, responsables de service ou de pôles, tutelles externes, presse et médias etc…

En présentant les choses ainsi, l’on imagine bien le schéma courant qui peut être mis en place : un contrôleur de gestion réalise une extraction sur les données du personnel, il procède consciencieusement à des contrôles et à des calculs (totaux, moyennes, pourcentages…), il conçoit quelques graphiques et transmet cela à un directeur ou un responsable de service. A son grand étonnement, le directeur lui demande des informations dont certaines figurent dans son tableau, et le responsable de service ne réagit pas du tout alors que les résultats ne sont manifestement pas très « bons ».

Cette situation invite à penser à l’envers, car – tout adepte du « jeu du téléphone » le comprend très rapidement, où l’émetteur qui chuchote à l’oreille de longues phrases à son voisin, qui les rechuchote à son voisin ... découvre médusé le résultat déformé et rabougri de la bouche du dernier voisin – le plus important n’est pas ce qui est dit, mais ce qui est retenu.

A rebours de certaines pratiques, avant de se lancer dans sa présentation, l’idée première et fondamentale est donc de se poser toujours la question suivante :

« Que doit retenir le destinataire ? »

(et non pas qu’est-ce que j’ai trouvé et qu’est-ce je veux/peux dire)

De façon très logique, il sera donc judicieux et recommandé de savoir qui est ou qui sont les destinataires. On n’écrira pas le même commentaire, ni de la même manière sur un possible déficit – par exemple -100 k€ (- 98 458,36 € très exactement) - selon que le destinataire soit le Directeur Général de l’établissement, le Directeur Général de l’Agence Régionale de Santé, le directeur de l’agence bancaire de la société, ou les représentants des instances du personnel, alors même que le montant est strictement toujours le même.

Ce principe est aussi une utile préparation à l’adaptation du langage et des commentaires. Par exemple, 100 k€ n’ont sans doute pas la même « envergure » pour un responsable d’un service dont les dépenses directes totales s’élèvent à 1 M€ que pour un directeur régional qui pilote 1 milliard d’euros.

Pour le premier, le commentaire pourra être : « le déficit prévisible serait de – 98,4 k€ ».

Pour le second, l’on pourra écrire : « le déficit prévisible serait de – 0,1  M€ ».

Pour cela, et essayant de nous adapter autant que possible à ces caractéristiques et spécificités, nous recommandons de renforcer ces messages par une présentation des résultats ramenés à la journée, à l’ETP, au nombre de lits etc… Cela passe donc aussi par des pourcentages, évoqués ici à titre d’appropriation par le destinataire des résultats. Par exemple, nous pourrions proposer comme commentaire : « le déficit prévisible représente près de 25 jours ouvrables de dépenses du service » (pour le premier cas) ou « le déficit prévisible peut être vu comme une quasi-situation d’équilibre, puisqu’il représente environ une heure de dépenses de la structure » (pour le second cas).

Nous pensons qu’écrire ce type de phrases permet au destinataire, d’une part d’avoir la mesure des chiffres, et d’autre part de faciliter sa compréhension, mais aussi le type et l’envergure des actions qu’il a à mettre en œuvre.

Dans le même temps, reprenant cet exemple, on clarifiera d’emblée et en français (c’est-à-dire avec des phrases) le message unique, concis et factuel que l’on pense que le destinataire doit retenir. Dans le cas présent, cela pourrait être, selon les objectifs de la communication que l’on élabore :

« L’établissement connait pour la première fois un déficit ».

« L’établissement risque d’être en déficit, mais les choses sont améliorables ».

« L’établissement est toujours en déficit mais s’est amélioré ».

« L’établissement a besoin de ressources supplémentaires pour ne pas être en déficit ».

« Un plan d’actions rapide et pratique doit être mis en place pour ne pas être en déficit ».

Cette étape précieuse permet, outre une clarification, d’orienter l’ensemble des commentaires et de les rendre, ipso facto pertinents.

Autre principe corollaire et un peu martial, nous l’accordons : pour que le destinataire retienne le message, il est important qu’il le comprenne. Ce but passe, notamment, par le fait qu’il NE doit PAS faire l’analyse. Ce principe fondamental est tel qu’il est toujours déconseillé de transmettre tout tableau, si brillant soit-il, sans commentaires. Ce n’est pas au lecteur à « trouver » le message, mais bien à celui qui a traité les données et les informations de préparer ces éléments, en particulier pour permettre au destinataire de se concentrer sur son rôle de décideur et de ne pas (lui faire) perdre de temps, ni d’aboutir à de possibles contre-sens ou erreurs.

Les prochaines clés en disent plus sur la manière de parvenir et d’approcher cela.

2^ème clé : l’entonnoir et le ping-pong

Mettons-nous dans une situation tout à fait classique et fréquente, où un directeur, récemment arrivé, demande à son contrôleur de gestion des ressources humaines une analyse des données RH de l’année 2019, sans plus d’indications. Le tableau extrait et légèrement retravaillé donne ceci :

Une organisation universitaire, ouverte aux champs académiques et aux pratiques en entreprises

Des outils qui évoluent … mais des problèmes qui restent les mêmes

Que faut-il enseigner, et chercher, en matière de contrôle de gestion ?

Un séminaire dans le colloque : « Piloter la performance organisationnelle par la valeur ajoutée horaire »

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[1] PENDARIES M. (2017) Piloter la performance organisationnelle : une aide à la décision avec la Valeur Ajoutée Horaire, Presses Universitaires de Provence

 

 

 

Un concept et un outil à découvrir pour l’hôpital

 

Ce colloque a aussi été l’occasion de découvrir et de proposer à la réflexion ou à l’utilisation deux sujets, dont les caractéristiques sont, il est vrai, de nature différente.

 

Le premier touche au concept du « slack ». A notre connaissance, cette notion est peu, voire pas, utilisée en milieu hospitalier, alors qu’elle présente de réels intérêts de pilotage et qu’elle est recourue dans d’autres secteurs. Force est de constater que ce terme est malheureusement difficile à traduire. De retour du colloque, nous avons entrepris quelque recherche à ce sujet en domaine hospitalier. Nous avons ainsi repéré les travaux de Laurent Bourgeon (Essec) et Benoît Demil (IAE Lille), qui ont publié en mai 1999 un travail sur « Slack organisationnel et innovation : application au secteur public hospitalier »[1]. Les auteurs exposent ainsi que « Cyert et March (1963) ont souligné les premiers le rôle important du slack dans les organisations. Dans leur vision de l’organisation comme ensemble de coalitions, le slack est ce que l’organisation « paye » en plus aux membres de l’organisation pour maintenir un fonctionnement satisfaisant. […] Le double rôle du slack : il amortit et absorbe les chocs extérieurs (Thompson, 1967 ; Meyer, 1982) et il permet au sein de l’organisation d’initier des changements (Zajac et al., 1991) et d’absorber les conflits internes (Cyert et March, 1963). Au-delà de cette définition basée sur les fonctions du slack, c’est la notion de ressources en excès qui prédomine à travers les différentes définitions recensées. »

 

Le slack est donc une situation dans laquelle les incitations excédent ce qui est nécessaire à la poursuite de la participation des membres ou au maintien de l’organisation. Il est consubstantiel à l’organisation. Mais sa mesure reste délicate, alors même qu’il est l’un des déterminants des résultats de performance.

En d’autres termes, les facteurs de production (plateaux techniques, ressources humaines, capital, technologies…) s’avèrent toujours partiellement sous-utilisés. Par exemple, un manipulateur de radiologie nouvellement recruté réalisera des examens d’imagerie moins rapidement qu’un collègue plus ancien dans l’organisation, ce temps de « prise en main » pouvant s’apparenter à du slack.

D’autres types de « slack » existent (au niveau financier ou budgétaire par exemple).

Nous invitons le secteur hospitalier à investiguer ce sujet, dont certains chercheurs estiment le volume à 20%, voire 25% des ressources des organisations.

 

 

 

 

Le second sujet, d’un tout autre plan, est relatif à un outil bureautique récent, « Prezi »

Nous avons découvert cet outil contemporain de présentation (pour lequel nous informons  que nous n’avons aucun lien ni aucune forme d’intérêt avec l’entreprise qui l’a créé), qui nous a paru être à la fois une alternative et un complément au célébrissime et non moins décrié PowerPoint. De nombreux cadres, et en particulier les professionnels du contrôle de gestion, dans leur rôle fréquent et attendu de « communicant », se demandent souvent comment donner un caractère plus vivant et animé à leurs présentations. Prezi nous a semblé répondre en bonne partie à ces questions. Deux présentations de doctorantes utilisant cet outil nous ont paru plus captivantes, voire percutantes et mieux mémorisables. Après recherches, l’outil présente l’intérêt de fournir des modèles de présentation à personnaliser, et fonctionne sans conditions de logiciel puisqu’il suffit de cliquer sur un lien pour accéder et démarrer une présentation.

Tout cela n’enlève bien évidemment pas la priorité absolue relevant du fond.

Prezi n’est pas sans points faibles, le premier étant ses fondements sur la technologie Flash. Des évolutions viendront probablement combler ces points. En effet, Prezi a été créée par une start-up éponyme hongroise en 2009. Sa version française a été lancée en 2014 et le bouche-à-oreille est positif et important. Il est disponible en version gratuite dans le cloud et propose contre offres payantes des fonctionnalités plus complètes avec la possibilité de « privatiser » les présentations créées[2].

 

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[1]http://www.strategie-aims.com/events/conferences/15-viiieme-conference-de-l-aims/communications/2348-slack-organisationnel-et-innovation-application-au-secteur-hospitalier-public/download

[2] FOURNIER Audrey, « Prezi, l’anti-PowerPoint, lance une version française ». Le Monde.fr, 3 avril 2014

http://www.lemonde.fr/technologies/article/2014/04/03/prezi-l-anti-powerpoint-lance-une-version-francaise_4395162_651865.html

 

 

 

Fès, ville impériale et deuxième métropole croissante du Maroc

 

Territoire, environnement, culture … toutes ses idées échangées lors du colloque et de ses riches intermèdes n’auraient pu trouver meilleurs sens et incarnation qu’ici, à Fès. Les hommes font les villes et leur histoire, et celle de Fès est particulièrement importante. Traversée incessamment par quelque vent frais descendant du proche Rif, elle fait partie des cités impériales et royales du grand pays qu’est le Maroc. L’opportunité du colloque nous a donné l’avantage de découvrir cette ville de 1,1 million d’habitants, la deuxième du pays après Casablanca, avant Tanger et Marrakech.

 

 

Trois grands secteurs, visibles en plusieurs hauts points de la ville, la composent : la médina, dont la découverte vaut à elle seule un prétexte imparable de venue à Fès, classée par l’UNESCO pour ses longs et très beaux remparts, l’enceinte royale, aux jardins que l’on imagine volontiers propices à l’échange et au voyage baudelairien, et enfin la ville nouvelle, des administrations aux sièges d’entreprises nationales et multinationales qui y trouvent là infrastructures et moyens de communications.

 

 

 

La ville pluriséculaire, n’a jamais autant vécu son présent, armée de ces savoir-faire uniques pour le cuir et sa maroquinerie, la poterie et son corollaire céramique, la tapisserie… et un sens incarné de l’accueil, favorable au tourisme. 

La ville grandit et se tourne vers des choix de croissance volontaristes et ambitieux, sur des secteurs tout aussi porteurs que différents, de l’agriculture à la culture. Nous avons par ailleurs découvert des expériences tout à fait intéressantes dans les domaines portuaires et industriels.

 

 

Les défis n’en sont que plus grands :

les évolutions démographiques, des zones rurales vers la ville, dans un contexte géopolitique complexe, posent notamment la question de la formation des professionnels, de l’adaptation législative des formes d’entreprises, avec la question prégnante de l’offre de services publics performants. Citons dans le domaine de la santé l’initiative, en cours et que nous applaudissons, du RAMED, Régime d’Assistance médicale fondé sur les principes de l’assistance sociale et de la solidarité nationale au profit des démunis, déployé depuis 5 ans et ayant bénéficié à plus de 10 millions de personnes à fin 2016.

Nul étonnement donc, que ce premier colloque ait été organisé par les « fassis », dans la lignée d’une grande histoire universitaire et spirituelle, et souhaitant, avec détermination et intelligence, œuvrer à la place du Maroc dans le monde.

 

 

 

 

Le présent compte-rendu ne s’est pas voulu exhaustif, mais souhaite faire part de la richesse et de la variété des présentations et des échanges. Comme l’a évoqué certain président de séance en fin de colloque, l’idée des organisateurs n’était pas de chercher des réponses définitives, mais de repousser les limites de ce qui est connu et admis en matière de contrôle de gestion. Deux points importants, qui nécessitent des approfondissements, ont été retenus autour du statut des outils du contrôle de gestion, ainsi que des conditions d’utilisation et d’implantations. La dimension culturelle des organisations est par ailleurs soutenue comme importante, à la fois conditionnant et « prédisant » les modalités  de déploiement du contrôle de gestion.

 

 

Un grand merci pour la confiance et l’intérêt de nos hôtes à participer à ce premier, et certainement pas dernier, colloque sur ce contrôle de gestion qui nous réunit.

 

 

 

 

 

Pour accéder au programme du colloque, cliquer ici [+]

 

Pilar vous offre d’accéder à la communication réalisée au titre de notre participation au colloque « Le contrôle de gestion dans tous ses états » : « Profil et missions des contrôleurs de gestion hospitaliers francophones »  [+]

 

Vous pouvez télécharger l'ensemble de ce post au format pdf en cliquant ici  [+]

 

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Nous vous recommandons par ailleurs l’ouvrage pédagogique des professeurs Mohammed Hemmi et Abdellatif MARGHICH « Contrôle de gestion, Coûts budgets et performance. Manuel et exercices corrigés », paru en 2016, ISBN 9789954376096

 

 

 

 

 

Abréviations

RSE      Responsabilité Sociale de l’Entreprise

VAH      Valeur Ajoutée Horaire

 

 

Posté le 28 avril 2017 par Nathalie L'Hostis

Une étude originale à partir des profils du célèbre réseau social des professionnels spécialisés dans l'aide au pilotage des établissements de santé.

Une recherche à partir de LinkedIn, premier réseau social professionnel mondial

Une méthode de recherche sur la double caractéristique « Contrôle de gestion » et « Secteur hospitalier »

Parmi les fonctionnalités de LinkedIn, l’une d’entre elles consiste à formuler des requêtes pour établir des listes de profils selon certains critères.

• Les relations de 1^er et 2^ème niveaux sont présentées en premier, avec profils entièrement visibles
• Les relations de 3^ème niveau sont présentées ensuite, avec la possibilité de lire tout ou partie du profil, mais avec des modalités d’entrée en contact réduites
• Les autres relations sont présentées sous forme anonyme (les noms et prénoms ne sont pas donnés) et les profils sont partiellement ou totalement invisibles.

• A la localisation des établissements (et non pas des professionnels, qui peut être différente) dans lesquels exercent les contrôleurs de gestion hospitaliers
• Au nombre de contacts de ces professionnels
• Aux diplômes déclarés (en nombre et en niveau)
• Aux écoles, universités et centres de formation déclarés
• A la date d’entrée dans le poste actuel
• A la première date d’entrée dans un poste professionnel, stage de longue durée et apprentissage inclus.
• Au sexe

Un premier constat :

les contrôleurs de gestion hospitaliers sont très peu nombreux sur LinkedIn

(cf ci-dessous pour l’ensemble des pays).

sur les 418 professionnels qui sont ou qui ont été contrôleurs de gestion, 305 le sont actuellement.

Le profil type du « contrôleur de gestion hospitalier »

La parité !

Des prises de poste récentes …

… pour des professionnels plutôt en début de carrière

Un réseau maîtrisé

Un niveau de diplôme très élevé …

… renforcé par un nombre important de diplômes

… mais pas spécifiquement formés au milieu hospitalier

Un métier partagé par de nombreux pays francophones

Nos premières conclusions

Posté le 21 décembre 2016 par Nathalie L'Hostis, Directrice de Pilar