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Réseaux sociaux

Pilar remercie ses 10 000 abonnés sur Twitter !

10 000 abonnés sur Twitter !

/ 29 novembre 2019 /

Nous sommes très heureux d’annoncer avoir atteint le seuil des 10 000 abonnés sur Twitter.

Nous souhaitons remercier, très sincèrement, tous et toutes pour votre fidélité et votre intérêt.

 

Ce cap est l’occasion de revenir sur notre aventure sur les réseaux sociaux depuis de nombreuses années, qui s’est ensuite structurée jusqu’à donner lieu à une authentique politique éditoriale ainsi que la création d’une offre spécialisée de formations à destination des professionnels et des établissements de santé.

 

C’était le 5 avril 2011 : la Chambre de Commerce et d’Industrie de Mont-de-Marsan dans le département des Landes (où le siège social de Pilar est domicilié), nous conviait à une matinée autour de la découverte de Twitter. Salle comble. L’intervenant, très efficace, présente en quelques diapositives les caractéristiques de ce réseau totalement inconnu pour nous, et élargit sa présentation aux thématiques du suivi de réputation, des « bad buzz », des statistiques via les raccourcisseurs d’URL etc … Nous comprenons alors que l’outil peut être utile au développement de notre société, sans cependant nous attendre encore à tout ce qu’il nous apporterait en plus.

 

Car, à l’époque, la première raison de notre intérêt pour les réseaux sociaux est purement … commerciale. Pilar n’avait pas encore 3 ans, et le casse-tête de la gestion d’un BFR * croissant - caractéristique de toute nouvelle entreprise  - faisait que la question du budget publicité et communication était des plus serrées. Nous décidâmes donc de nous lancer dans l’aventure, dans un but premier essentiel : nous aider à faire connaître (et donc à vendre) nos sessions de formation. Comme le disent les livres savants de marketing : la barrière à l’entrée est extrêmement faible (tout le monde peut aller sur Twitter et cela ne coûte rien), alors pourquoi ne pas essayer ? Pas de flux de trésorerie négatif : cela ne nous coûterait que le temps que nous y passerions.

 

Nous voilà donc lancés : création du compte (simplissime et très rapide @Pilar_Institute), fixation de la ligne éditoriale. Si nous n’étions pas très pratiquants des réseaux sociaux, nous savions au moins une chose : les grands principes de notre politique de communication, quel que soit le support, doivent être clairs, homogènes, constants et respectés. Nous fixâmes donc un objectif général global : sur un marché de niche (la formation en aide au pilotage des établissements de santé), pour se démarquer des autres acteurs, c’est l’image d’experts du métier et du secteur que nous devions rechercher. Concrètement, nous n’avions pas encore les moyens de produire nos propres contenus, mais nous pouvions réaliser une veille régulière et appropriée, ce qui permettra de commencer à nous faire connaître. Par ailleurs, dans un monde où les médias insistent plus sur le noir que sur le blanc, sur le sensationnel au détriment de l’analyse, nous nous positionnâmes volontairement comme positifs, neutres, courtois et dans le respect de tous (ce qui inclut aussi nos clients et, autant que possible, le droit d’auteur). Par ailleurs, l’objectif n’étant pas d’être repérés comme des « journalistes » mais bien comme des spécialistes de notre métier, notre revue ne serait pas exhaustive, ni critique, mais bien ciblée, voire technique.

 

La suite de nos actions se résume alors ainsi : les jours ouvrables est tweetée une revue non exhaustive du web ; des « promotions » de nos programmes de formation sont émises mais avec parcimonie. Et tout au long de ces huit années, pas d’incidents de communication à signaler, l’assurance que nos principes de base sur Twitter sont adéquats même si améliorables … et la découverte d’un monde en soi.

 

 

Alors, pour résumer en quelques points ces années sur Twitter, et sur les autres réseaux sociaux que nous avons investi (Facebook et LinkedIn), voici ce qui nous vient à l’esprit :

 

Des réseaux sociaux … et des outils qui vont nécessairement avec

Pilar a commencé sa présence sur les réseaux par Twitter. Avec plus de 10 000 abonnés à ce jour, 14 000 tweets émis, plusieurs interactions avec la twittospère et l’inscription dans de nombreuses listes, ces résultats n’auraient pas été possibles sans l’utilisation conjointe d’autres outils. Par exemple, pour élaborer notre revue quotidienne, nous utilisons « Google alertes » avec, à ce jour, près de 150 combinaisons que nous recueillons et sélectionnons quotidiennement. Soucieux d’évaluer (ah ! la mesure) l’impact et l’adaptation de notre TL, nous sommes passés par le raccourcisseur d’url de Google (goo.gl) aujourd’hui disparu, recourant depuis à bitly.com, ce qui nous permet de mieux cerner et suivre les intérêts de nos abonnés. Nous restons toujours surpris (positivement et négativement), même après toutes ces années, par les statistiques et résultats non payants issus de ces applications qui suivent à la trace de la navigation et du profil des internautes.

Un autre outil majeur : Hootsuite. Dans un monde où l’information est en continu, difficile de paraitre tout à fait professionnel quand les tweets sont émis « par paquet », en fonction de la disponibilité de celui ou celle qui les crée. Par sa fonctionnalité de programmation, Hootsuite (auquel nous avons recours depuis les tout premiers mois), nous a permis d’être à la fois plus sereins et sans doute plus qualitatifs dans notre manière de diffuser les informations. Nous programmons nos tweets en fin de journée pour le lendemain ou le matin pour la journée à venir. Nous pouvons alors retrouver et nous consacrer à nos activités normales, et au passage les plus alimentaires !

Nous suivons ensuite sur smartphone le bon déroulement de la TL programmée et les éventuelles réactions (auxquelles nous répondons toujours d’une manière ou d’une autre), avec parfois certes un décalage dans nos réponses. Pour l’instant, cette possible désynchronisation n’a pas entraîné de réaction négative. Par ces outils, nous passons environ 1h-homme par jour pour alimenter et suivre nos comptes de réseaux sociaux (Twitter, mais aussi Facebook et LinkedIn).

 

Le plus important, c’est le contenu

Voilà le Graal que connait tout community manager : les réseaux sociaux numériques, c’est d’abord la mise à disposition de contenu, si possible original (au sens où il n’existe pas ailleurs) et à valeur ajoutée (cela doit apporter quelque chose au lecteur). L’aspect « influenceur » (très important, bien sûr) ne peut venir que dans un second temps, surtout pour un compte institutionnel (vs. personnel) comme le nôtre.

Oui, mais voilà : comment créer du contenu sans en avoir les moyens (plus exactement le temps) ? C’est Nicolas Pène (@nico_pn), brillant et charismatique coach toulousain qui, part un bel après-midi ensoleillé d’un beau restaurant de sa ville, nous a soufflé la solution : quand on parle en 280 caractères, surtout pour relayer des articles, résumer dans une accroche un ou deux points-clés dudit article, c’est aussi de la création de contenu. Nous postons donc toujours nos tweets de la même manière : quelques mots « personnels » avec une idée force, le lieu en hashtag, le titre de l’article et le lien. Cette pratique a un impact très important : nous lisons TOUS les articles que nous mettons sur notre TL, et EN ENTIER. L’image commerciale d’expertise recherchée passe aussi par la qualité et la fiabilité de notre transmission, même en quelques caractères. Car la pratique montre que les titres des articles ne sont pas toujours conformes à leur contenu …

Ceci explique la plus grande partie de notre temps passé sur les réseaux sociaux. En développement d’une création propre plus étoffée (nous avons ouvert un blog mi-2014 sur notre site et avons rédigés plusieurs études originales), nous avons entre-temps créé une nouvelle rubrique : le #pilarbesttweet de la semaine passée.

La boucle est alors bouclée : le contenu créé par une entreprise est avant tout son propre site internet, et nous sommes assez convaincus qu’il ne peut pas y avoir de comptes de réseaux sociaux efficaces sans un site web développé.

 

 

Une bonne manière de faire de la veille, avec la découverte de sujets déterminants

Notre pratique quotidienne de Twitter, puis de Facebook et de Linkedin à partir de 2012, a eu plus que des répercussions commerciales. A dire vrai, ces dernières sont peut-être la moindre des choses que nous ayons obtenue. Fondamentalement, depuis le départ nous vivons notre présence sur les réseaux sociaux comme un laboratoire et un lieu d’observations et d’expérimentations. Laboratoire, car nous y comprenons que la communication évolue très rapidement et profondément avec ces technologies désormais acquises. Et dans le milieu hospitalier qui est le nôtre, nous pouvons suivre l’émancipation d’un phénomène désormais majeur : le patient expert. Ce point bouscule véritablement les relations entre les personnes et les soignants, sans que ces derniers ne sachent toujours comment s’y prendre. L’apparition du SIDA dans les années 1980 avait vu la constitution de groupes de patients revendiquant un rôle dans la manière de faire face à la maladie, tant d’un point de vue individuel que collectif. Dans les années 2000, c’est l’apparition d’internet qui a suscité les blogs, sites spécialisés ou entre patients, les partages d’expériences ou d’informations. Les réseaux sociaux sont aujourd’hui le troisième pied de ce triangle qui voit l’affirmation irréversible du patient comme sujet actif, détenteur d’un savoir propre et communicant. Sans notre pratique de Twitter nous ne l’aurions pas vu.

Outre cette thématique, nos sujets de découvertes et de recherche sont facilités : intelligence artificielle, santé mobile, e-santé, tourisme médical, big data, « démocratie » participative … sont autant de domaines qu’il nous aurait été difficile de percevoir dans un autre cadre.  

 

 

De belles rencontres IRL, sources d’inspiration et d’échanges pour toutes nos activités

Loin d’être un paradoxe, le social étant la raison d’être et de fonctionner de Twitter en particulier, plusieurs échanges virtuels ont donné lieu à des rencontres IRL (In-Real-Life, que l’on pourrait traduire par en-face-à-face-autour-d’un-bon-café-ou-déjeuner). Et c’est toujours la remarque d’Evelyne Pierron (@evepie), médecin et consultant en pharmacovigilance qui le résume le mieux cela à nos yeux : les meilleurs contacts sur les réseaux sociaux sont souvent des contacts qui, même sans Twitter, auraient donné lieu à de très bonnes relations réelles. Nous avons pu approfondir lors de dîners - toujours très agréables -  par exemple la notion de patients experts avec les formidables Catherine Cerisey (@cathcerisey) et Giovanna Marsico (@giomarsi), la communication digitale et l’aventure d’une start-up innovante avec Julien Artu (@JulienArtu) et @MyHospiFriend, la culture à l’hôpital et les projets patients en ARS avec Isabelle de Rosa (@encorse1), last, but not least, le gigantesque univers des applications mobiles, notamment iPhone, iOS et autres langages émergeants avec Guillaume Sempé (@gsempe) (qu’il soit chaleureusement remercié pour les nombreux conseils avisés qu’il nous a donnés dans ces domaines et sur Twitter, dont il est un des utilisateurs-influenceurs historiques). D’autres sont venus et restés encore (@hopitaltrend, @MarcGozlan, @LionelREICHARDT, @MarieBurnier, @Demesmay_capio, @francisjubert, @DSirmtCom …), les clins d’œil avec les institutionnels aussi (@laFHF, @FHPMCO, @ANAP_Sante, @SanteAquitaine, @SMPS_national, @Hospimedia…) et les établissements (@chdax, @CHCoteBasque, @Hopitaux_Unige, @RESEAUCHU … ) soulignant le caractère social inaliénable de Twitter, rendant la question de l’authenticité primordiale, aussi bien pour les individus que pour les entreprises.

 

 

Un bilan très positif, qui enrichit notre expertise sur l’information de gestion

Oui, nous sommes très satisfaits de notre parcours et de notre expérience sur Twitter lors de ces dernières années et ne pouvons imaginer nos activités sans ce média aujourd’hui. Cela nous a permit en particulier d’ouvrir nos activités et nos prestations à la communication externe des établissements de santé, pas encore tout à fait prêts à des comportements si différents sur ces médias. Satisfaction aussi de voir que nos principes de départ sont plutôt solides : même si cela nous fait sans doute perdre un peu de notoriété, notre posture de neutralité (nous ne communiquons aussi très peu sur nos missions clients ou nos relations partenaires, par souci de discrétion et volonté de confiance), de tempérance et de bienveillance ont probablement évité bien des soucis possibles.

Et même si Twitter existait depuis plusieurs années avant que nous n’y débarquions, nous avons le sentiment, un peu naïf et désuet, d’être montés dans le train en marche de l’Histoire. Et c’est tout cela que nous poursuivrons, en essayant de faire mieux !

 

 

* BFR : Besoin en Fonds de Roulement

 

 

 

Nathalie L’Hostis, directrice de Pilar

Mise à jour le 29 novembre 2019 (première publication le 10 avril 2015

 

 

Suite à notre expérience et à nos missions, nous avons créé une offre de formation inédite, en session de courte durée, sur les réseaux sociaux pour les professionnels et établissements de santé. Nous vous invitons à les découvrir ici 

 

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Qui sont les contrôleurs de gestion hospitaliers du LinkedIn ?

/ 21 décembre 2016 /

Une étude originale à partir des profils du célèbre réseau social des professionnels spécialisés dans l'aide au pilotage des établissements de santé.

 
Lors d’une enquête régionale réalisée pour l’Agence Régionale d’Aquitaine en 2007[1], l’exposé montrait que services et métiers relatifs au contrôle de gestion ont connu une accélération de développement – relative – à partir de 2004, année de démarrage de la Tarification A l’Activité (T2A). Pourtant, plus de 10 ans après, chez Pilar, nous percevons intuitivement une présence encore loin d’être généralisée dans les établissements de santé, en opposition avec les injonctions nationales répétant la nécessité de la mise en place de comptabilité analytique (mais de quoi parle-t-on vraiment, pour en parler depuis si longtemps ?) ou de l’accompagnement des pôles ou services dans les hôpitaux publics. Après tout, pour ne retenir que la France, le secteur de l’hospitalisation (publique et privée) concentre pas loin de 80 milliards d’euros de dépenses, ce qui devrait en faire un grand terrain de jeu où devraient se compter de nombreux contrôleurs de gestion.
 
L’idée de ce post est donc d’essayer d’évaluer, en effectif, voire en profil, les contrôleurs de gestion hospitaliers, pour ouvrir sur de possibles futures discussions autour de l’adéquation du niveau de ces ressources face aux grands et multiples besoins de pilotage des structures de santé francophone.
 
[1]  « Enquête contrôle de gestion et comptabilité analytique dans les établissements d'Aquitaine », Agence Régionale d’Hospitalisation (ARH) Aquitaine (novembre 2008), http://www.parhtage.sante.fr/re7/aqu/site.nsf, rubrique « Politique sanitaire »/ « Efficience/contrôle de gestion »/ « Résultats et études »
 
 
 

Une recherche à partir de LinkedIn, premier réseau social professionnel mondial

A la différence de certaines catégories professionnelles (comme les médecins ou les sages-femmes, par exemple lors de l’enquête annuelle SAE réalisée dans tous les établissements hospitaliers de France), le métier de contrôleur de gestion hospitalier ne fait l’objet d’aucun recensement particulier, ni itérativement, ni ponctuellement.
 
Souhaitant cependant les repérer plus finement, nous avons eu l’idée d’approcher leur situation en utilisant les réseaux sociaux professionnels. En la matière, LinkedIn fait office de référence, particulièrement en zones anglophones, mais progressivement sur d’autres territoires, comme l’Europe ou le grand continent africain.
 
Pour faire un bref rappel historique, LinkedIn a été lancé aux Etats-Unis en 2003 (depuis plus de 13 ans, donc, ce qui fait une antériorité intéressante à l’heure d’internet), puis s’est progressivement développé à l’international. Il existe de nombreuses déclinaisons, notamment en Europe, où la version française a été lancée en 2008, face au concurrent de l’époque Viadeo. Puisque l’occasion est donnée d’évoquer ce dernier, en raison des évolutions négatives de ce réseau (management et stratégie discutables, profils ayant plusieurs milliers (!) de contacts ce qui nous semble peu crédible, fonctionnalités moins pertinentes voire payantes etc…), nous avons fait le choix de ne pas utiliser Viadeo, où malgré tout, de nombreux professionnels français et hospitaliers sont enregistrés.
 
Revenons donc à LinkedIn : outre l’intérêt de son partenariat avec l’APEC depuis 5 ans (cela ajoute de l’intérêt au professionnel pour s’enregistrer, y compris lorsque l’on travaille en milieu hospitalier), la surface du réseau est tout à fait intéressante. Avec près de 380 millions de profils revendiqués dans le monde, dont 13 millions en France (à mettre en miroir des 28 millions d’actifs recensés), LinkedIn est désormais bien connu, voire utilisé, par les cadres et les dirigeants d’entreprises privées mais aussi publiques. Autre intérêt de taille : si la France concentre, du fait de la taille de sa population, le plus de cadres, LinkedIn permet de repérer d’autres profils francophones. Notre étude relève ainsi des professionnels en Suisse, en Belgique ou en pays d’Afrique francophone, ce qui enrichit véritablement la connaissance du parcours, de la formation et des compétences de ces professionnels hospitaliers.
Comme nous l’aborderons lors de l’analyse des résultats, LinkedIn n’est pas sans limite ni biais. Outre les questions de sécurité et d’utilisation des données (qui ne sont pas dans le champ de discussion de notre étude), la construction même du réseau repose sur l’inscription volontaire et le niveau de détail et de justesse des informations communiquées par chaque professionnel ne donnent pas lieu, aujourd’hui, à des contrôles circonstanciés.
 
Dit autrement, tous les cadres d’un secteur ne sont pas inscrits sur ce réseau, loin s’en faut. Et ceux qui y sont inscrits ne sont peut-être pas représentatifs de leur catégorie, car leurs motivations à être présents sur LinkedIn induisent les informations qu’ils donnent d’eux-mêmes et de leur carrière. Dans une démarche de recherche de poste, l’on aura tendance à bien décrire ses diplômes et qualifications, ce qui n’est pas forcément le cas lorsqu’on s’inscrit pour faire de la veille ou s’informer sur le parcours des uns et des autres. Notre analyse tiendra compte autant que possible de cet aspect déclaratif, des informations pas toujours à jour et de la non exhaustivité.
 

Une méthode de recherche sur la double caractéristique « Contrôle de gestion » et « Secteur hospitalier »

Parmi les fonctionnalités de LinkedIn, l’une d’entre elles consiste à formuler des requêtes pour établir des listes de profils selon certains critères.
 
Ainsi, chaque personne inscrite peut aller à la rubrique « Personnes » et remplir des zones de recherche comme les noms, prénoms, lieu, niveau de responsabilité, secteur d’activité etc… Les requêtes peuvent donc possiblement porter sur l’ensemble des 380 millions d’inscrits.
Des recherches par mots-clés (isolés ou expression) sont aussi disponibles.
 
LinkedIn restitue sous forme de listes les résultats, en les présentant selon 3 niveaux :
  • Les relations de 1er et 2ème niveaux sont présentées en premier, avec profils entièrement visibles
  • Les relations de 3ème niveau sont présentées ensuite, avec la possibilité de lire tout ou partie du profil, mais avec des modalités d’entrée en contact réduites
  • Les autres relations sont présentées sous forme anonyme (les noms et prénoms ne sont pas donnés) et les profils sont partiellement ou totalement invisibles.
La condition pour la restitution et l’accès à ces informations réside aussi dans la souscription d’un compte Premium, c’est-à-dire payant (pour notre  part, 21,99 € par mois).
 
Concernant notre étude, nous avons réalisé notre requête le 31 octobre 2016, avec comme modalités :
Mots-clés : « Contrôleur de gestion » ou « Contrôle de gestion »
Secteur : « Hôpitaux et centres de soins »
 
Afin de recueillir le plus de profils possibles, nous n’avons pas sélectionné d’autres critères de recherche, en particulier sur la zone géographique, dont nous avons laissé le champ libre. Cela nous a permis d’identifier des contrôleurs de gestion hospitaliers francophones et exerçant en pays francophone. Dans le même esprit, nous n’avons pas saisi le mot « hospitalier », car cela aurait pu exclure certains profils, qui mentionnent bien la fonction et qui peuvent travailler en centre hospitalier, mais sous une dénomination différente (par exemple « clinique », « CHU », « Groupe x »…). Le renseignement du secteur d’activité (à choisir dans une liste fermée) nous a paru être l’alternative pour repérer l’ensemble des professionnels que nous ciblons.
 
Notre manière de rechercher a permis de constituer un groupe de contrôleurs de gestion, actuellement en activité sur cette fonction, ou qui l’ont été mais qui ont évolué soit vers d’autres métiers (aux affaires financières en particulier), soit vers un autre secteur. Ainsi, cette étude permet d’identifier qui est ou qui a été contrôleur de gestion hospitalier, dans une logique d’approche par parcours, et non pas par poste actuel.
Nous avons procédé à des contrôles : certaines erreurs de secteur ont été relevées (la qualité de l’employeur montre, par exemple que la personne n’exerce manifestement pas en milieu hospitalier) et nous ont amené à exclure certains profils préalablement listés.
 
Parmi les informations que nous avons recueillies, nous nous sommes intéressés :
  • A la localisation des établissements (et non pas des professionnels, qui peut être différente) dans lesquels exercent les contrôleurs de gestion hospitaliers
  • Au nombre de contacts de ces professionnels
  • Aux diplômes déclarés (en nombre et en niveau)
  • Aux écoles, universités et centres de formation déclarés
  • A la date d’entrée dans le poste actuel
  • A la première date d’entrée dans un poste professionnel, stage de longue durée et apprentissage inclus.
  • Au sexe
Pour les diplômes, nous n’avons retenu que ceux correspondant aux études supérieures après le baccalauréat.
Les dates d’entrée dans le poste actuel nous ont permis de calculer une « ancienneté » dans le poste et sur l’ensemble du parcours. Cet indicateur n’est pas le calcul de l’ancienneté au sens strict du terme, puisque nous n’avons pas pris en compte les possibles interruptions de contrats ou de parcours. Il s’agit d’une indication sur la date de démarrage professionnel. Les analyses de ce chiffre seront par ailleurs nuancées, car les inscrits sur LinkedIn n’indiquent pas toujours l’ensemble de leur carrière. Par convention, lorsque le parcours mentionne un seul poste (l’actuel, le plus souvent), nous avons considéré que la date d’entrée dans le poste actuel est la même que la date d’entrée dans la vie professionnelle. C’est le cas pour les jeunes diplômés.
Pour le nombre de contacts, LinkedIn ne mentionne pas ce chiffre lorsque la personne a plus de 500 relations. Nous avons calculé nos résultats en dehors de ces personnes (qui sont cependant minoritaires dans notre échantillon).
Concernant le genre, cette information n’est pas donnée par LinkedIn. Nous l’avons déduite, profil par profil, essentiellement en fonction du prénom, voire de la photo. Toute interrogation ou doute a été enregistré sous la dénomination « non identifiable ».
 
Lorsque ces champs ne sont pas renseignés, nous avons retenu les profils mais avec la mention « non identifiable ». Nous n’avons pas procédé à des recoupements avec d’autres sources d’information (comme l’annuaire de la Fédération Hospitalière de France qui identifie quelques contrôleurs de gestion, ou Viadeo).
 
Les restitutions sont strictement anonymisées et faites de manière à ne pas identifier les professionnels, de quelque manière que ce soit, pour respecter les conditions d’utilisation de LinkedIN et les droits attachés des inscrits sur ce réseau en matière de données personnelles, quand bien même le profil est sciemment public. Ces principes expliquent que pour les petits effectifs – qui rendent les profils identifiables -, nous utiliserons des vocables tels que « autres » ou seulement des pourcentages.
 

Un premier constat :

les contrôleurs de gestion hospitaliers sont très peu nombreux sur LinkedIn

Lorsque l’on interroge LinkedIn avec le terme « Contrôleur de gestion », 62 792 résultats en termes de profils de personnes sont identifiés. Il s’agit de contrôleurs de gestion actuels ou qui l’ont été par le passé. Parmi celles-ci, 49 603 sont enregistrées en France. Presqu’autant que la population d’une ville comme Angers ! Mais si l’on ajoute la condition sectorielle, à savoir « Hôpitaux et centres de soins », l’on obtient… 684 personnes, autant que d’habitants que dans la commune de Binges (Côte-d’Or)…
Plusieurs motifs, non mesurables, peuvent expliquer ce grand écart : un réflexe moindre pour les professionnels hospitaliers de s’identifier sur LinkedIn, des conditions de travail ou salariales plus favorables dans les secteurs non hospitaliers, un contexte sanitaire peu connu ou jugé comme complexe et uniquement accessible par titularisation etc…
Nos contrôles de cohérence nous ont par ailleurs amené à revoir cet échantillon, certains profils révèlant de possibles erreurs de choix de secteurs, voire de dénomination de métiers.
 
Selon nos estimations, 
le nombre de contrôleurs de gestion hospitaliers sur LinkedIn est de 522, dont 418 résidant en France
(cf ci-dessous pour l’ensemble des pays).
 
 
La tentation est forte de rapprocher cet effectif de la taille du secteur économique représenté par les établissements hospitaliers dans leurs pays respectifs.
 
 
 
 
Par exemple, en France,
sur les 418 professionnels qui sont ou qui ont été contrôleurs de gestion, 305 le sont actuellement.
 
Or, les dépenses des hôpitaux et cliniques se sont élevées à plus de 76,4 milliards d’euros en 2015, selon l’ONDAM [1] . On aurait envie de dire alors que le périmètre moyen de ressources pour chaque contrôleur de gestion hospitalier en exercice se situe autour de 181 M€. Ce chiffre est cependant à relativiser, car de nombreux établissements ne disposent pas encore de tels profils, dont les missions sont réalisées en partie par d’autres professionnels plus comptables ou financiers.
A nouveau pour la France, un autre rapprochement peut être fait, puisque la Statistique Annuelle des Etablissements français (SAE) indique qu’en 2015, 1 130 626 équivalents temps plein (ETP) ont été déclarés, dont 312 838 hors service de soins [2]. Notre échantillon sur LinkedIn est, comme nous l’avons indiqué, très certainement non exhaustif. A ce stade, notre groupe de contrôleurs de gestion hospitaliers représenterait 0,03 % des effectifs totaux et 0,1 % des effectifs recensés hors service de soins.
 
[1] Source : http://www.securite-sociale.fr/IMG/pdf/annexe_7-2.pdf
[2] Source : https://www.sae-diffusion.sante.gouv.fr

 

Le profil type du « contrôleur de gestion hospitalier »

La parité !

 
Les actuels contrôleurs de gestion hospitaliers sont
à quasi-part égale femme (49,4 %) ou homme (50,6%).
 

 

 

 

Des prises de poste récentes …

Pour les contrôleurs de gestion hospitaliers actuellement sur ce type de fonction, leur arrivée est plutôt récente, puisque la moyenne identifiée d’ancienneté à leur poste est de 4,2 ans.
Le quart de l’effectif (25,3%) se déclare sur ce poste depuis moins de 1 an. 28 % sont là depuis 1 à 3 ans.
Indépendamment de questions d’âge ou d’ancienneté globale, le contrôle de gestion hospitalier semble aujourd’hui un passage dans une carrière, puisque près de 94 % des profils sur LinkedIn ont moins de 10 ans de présence sur la fonction. Les profils plus anciens (au-delà de 15 ans) sont rares, voire très rares (2 %).
 
 

… pour des professionnels plutôt en début de carrière

Les contrôleurs de gestion hospitaliers ont déclaré un début d’activité depuis 11,1 ans en moyenne et 9,7 ans en médiane. La très grande majorité est donc dans sa première partie de vie professionnelle, puisque 87,6 % ont moins de 20 ans d’ancienneté déclarée. Plus exactement, la moitié (50,1 %) est dans sa première décennie d’exercice.
En recoupant avec l’ancienneté dans le poste, il est possible d’envisager que le contrôle de gestion à l’hôpital est sensiblement le fait de jeunes professionnels, tant par rapport à leur entrée dans leur poste que par rapport à leur parcours.
 
 

Un réseau maîtrisé

Avec en moyenne 113 relations LinkedIn (hors profils en ayant plus de 500), les contrôleurs de gestion hospitaliers semblent avoir un réseau à la fois riche et proche d’eux.
Pour les amateurs de sociologie, cette moyenne est légèrement en-deçà du « nombre de Dunbar », établi  à 150, et qui serait le nombre maximum d’individus avec lesquels une personne peut entretenir simultanément une relation stable, continue et personnelle.

 

Un niveau de diplôme très élevé …

Les professionnels du contrôle de gestion hospitalier ont tous au moins un diplôme bac  + 2, mais surtout, ils sont 82 % à être lauréats d’un diplôme de niveau bac + 5 (type Master 2, anciennement DESS, DEA etc…).
Cumulé avec le nombre de docteurs (1,8  % des professionnels ont déclaré avec un doctorat) et les MBA (2,4 %), cela signifie que 91,7 % ont un diplôme de type bac +5 ou plus.
 

 

… renforcé par un nombre important de diplômes

Avec en moyenne 2 diplômes (après le bac) déclarés, les contrôleurs de gestion hospitaliers, actuellement en poste ou l’ayant été, ont un parcours progressif et probablement tourné vers l’obtention de diplômes de niveau toujours supérieur.
57,8 % ont 2 ou 3 diplômes. Il n’est pas rare par ailleurs de voir des professionnels titulaires de plusieurs diplômes de niveau bac + 5 ou ayant un double cursus type ingénieur et gestionnaire, ou soignant et gestionnaire.
 

 

… mais pas spécifiquement formés au milieu hospitalier

Si l’on examine la spécialité du diplôme le plus élevé des actuels contrôleurs de gestion hospitaliers, la fonction prime largement sur la spécificité sectorielle.
Ainsi, 30 % des professionnels ont un diplôme explicitement dédié aux techniques de contrôle de gestion, 23 % à la finance et à la comptabilité avancée, quel que soit le secteur.
Les savoir-faire en management (22 % quelle que soit l’organisation et 21 % spécifiquement dédiés aux établissements de santé) montre que la dimension gestionnaire est un critère important dans le profil des contrôleurs de gestion hospitaliers actuels.
 

 

 

Un métier partagé par de nombreux pays francophones

Notre recherche utilisant des mots en français, il est naturel que des profils de contrôleurs de gestion hospitaliers soient identifiés en France (80 % de l’effectif), au Bénélux (9 %), en Suisse (6 %), en zone du Maghreb (2 %) et en pays d’Afrique de l’Ouest (3 %). 
 
Des phénomènes de travail transfrontaliers sont aussi visibles, en particulier de professionnels résidant en France mais intervenant dans des établissements hospitaliers suisses ou luxembourgeois.
 
Nous sommes convaincus de l’existence du métier et de la fonction au Québec, mais probablement sous d’autres vocables que nous n’avons pas à ce jour relevés.
 
L’analyse plus affinée des lieux montre que les contrôleurs de gestion hospitaliers interviennent majoritairement dans de grandes régions et agglomérations, et encore peu en multisites.
 
 
 
 
 
 

Nos premières conclusions

L’identification des professionnels du contrôle de gestion hospitaliers par les réseaux sociaux montre une fonction existante mais probablement encore en devenir dans les établissements hospitaliers francophones. Les premiers indicateurs que nous avons calculés nous laissent à penser, par ailleurs, que le passage par ce métier est un grand tremplin individuel vers d’autres responsabilités, toujours croissantes, en particulier en tant que directeur financier ou directeur d’établissement. La forte connotation économique est financière des diplômes sous-entend la pression extrêmement forte de ces thématiques sur les établissements, publics ou privés, qui semblent privilégier les compétences en matière d’aide au pilotage par rapport à la connaissance sectorielle du milieu hospitalier.
Tant par les besoins en aide au pilotage qui nous paraissent encore à satisfaire que pour les perspectives individuelles de progression de carrière, le métier de contrôleur de gestion hospitalier offre, nous en sommes convaincus, un potentiel professionnel certain et large, moyennant un investissement dans des études supérieures spécialisées et l’entretien continu de compétences techniques et sectorielles.
 
 
 
Pilar vous offre de pouvoir télécharger ce post (au format pdf) en cliquant ici [+]
 
 

Posté le 21 décembre 2016 par Nathalie L'Hostis, Directrice de Pilar

 
Abréviations utilisées
APEC :  Agence Pour l’Emploi des Cadres
BTS : Brevet de Technicien Supérieur
CHU : Centre Hospitalier Universitaire
DEA : Diplôme d’Etudes Approfondies
DECF : Diplôme d’Etudes Comptables et Financières
DESCAF : Diplôme d’Etudes Supérieures Commerciales, Administratives et Financières
DESS : Diplôme d’Etudes Supérieures Spécialisées
DUT : Diplôme Universitaire de Technologie
ETP : Equivalent Temps Plein
MBA : Master of Business Administration
ONDAM : Objectif National des Dépenses d’Assurance-Maladie
SAE : Statistique Annuelle des Etablissements
T2A : Tarification A l’Activité
 
Société de conseil et de formation spécialisé en aide au pilotage hospitalier, Pilar développe une offre spécifique, à l’écoute de ses clients publics et privés et d’un environnement qui bouge. Avec plus de 80 programmes dédiés à la double spécificité de l’aide au pilotage et du milieu hospitalier, nous représentons l’une des offres les plus importantes en France. Parmi les thématiques phares de Pilar, plusieurs programmes sont proposés en contrôle de gestion hospitalier et réseaux sociaux en santé.
 
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Le community management en hôpital et structure de santé : un exemple

Le community management en établissement de santé : Un exemple de démarche

/ 20 avril 2016 /
 
Facebook a beau avoir été créé en 2004 et Twitter fêté ses 10 ans il y a peu, les réseaux sociaux restent pour la plupart des établissements de santé des outils de communication peu utilisés, voire ignorés ou abordés avec suspicion.
 
Pourtant, tant les patients que les professionnels de santé ont passé le cap pour un certain nombre d’entre eux, et se montrent très actifs et communiquants par ces canaux.
 
L’objet de ce post n’est pas d’apporter une analyse sur la réalité ou le degré de recours aux réseaux sociaux, ni l’intérêt – dont nous sommes convaincus – pour les établissements de santé. Une littérature désormais existante et en croissance vient étayer ce véritable phénomène, et mettre en lumière que, loin d’être une mode ou une coquetterie technologique, les Youtube, Instagram et autres Snapchat font partie intégrante du quotidien de la vie de millions de personnes.
 
Grands médias conventionnels, personnalités publiques, sociétés commerciales ou à but non lucratif, ministères publics, ont fait le pari assez tôt de s’investir dans ces médias, et quelques établissements et institutions de santé (nous avons une pensée particulière pour la Mayo Clinic, les grands hôpitaux publics et privés américains, plus près de nous les Hôpitaux Universitaires de Genève) en tirent vraiment profit en termes d’image et de relations avec les différentes communautés (patients, professionnels, institutionnels).
 
Cependant, l’apparente facilité technique (tout le monde peut par exemple créer un compte Twitter en quelques minutes et se lancer derechef dans la grande arène de la Twittosphère), ne saurait éluder l’importance de la mise en place à tout le moins d’étapes préalables, et idéalement une approche coordonnée et graduée, conforme à la stratégie de l’établissement de santé.
 
L’idée de cet article vient d’un cas particulier, que nous avons eu l’opportunité de mener lors d’une session de formation-action autour de notre programme « Le Community Management en hôpital ou en structure de santé » avec un établissement de santé d’environ 75 lits, spécialisé en soins de suite et de réadaptation, gériatrie et rééducation nutritionnelle.
 
 

Une bonne volonté initiale … pas sans erreurs et conséquences

C’est proverbial : l’enfer peut être pavé de bonnes intentions. Dans le cas de notre établissement, la question de se former au Community Management s’est posée à la suite de la création d’un groupe de patients sur Facebook. En effet, quelques mois auparavant, des professionnels de santé salariés de la structure, en charge de la rééducation des patients sur de longues semaines, ont vu apparaitre des demandes de la part des résidents ayant un compte personnel sur le célèbre réseau social bleu. Certains d’entre eux ont évoqué l’intérêt de créer un groupe, notamment en postant sous forme d’images les calendriers des différentes dates d’ateliers et d’animation, et en se « serrant les coudes » dans leurs progrès ou leurs doutes par rapport à leur évolution de santé. L’ouverture du groupe Facebook fut entreprise par les soignants de l’établissement, après accord de leur Direction et information préalable à leur groupe de rattachement. Plusieurs administrateurs du groupe ont été identifiés, tous salariés de la structure. Le groupe a connu un rapide succès, comptant près de 200 membres. Ces derniers sont des patients actuels ou anciens, mais également d’autres profils plus ou moins proches de la thématique du groupe.
 
Quelques mois plus tard, le groupe parait actif. Des échanges ont lieu entre patients, le plus souvent faits d’encouragements, et de nombreuses photos viennent jalonner les sorties, les ateliers, voire les séances de rééducation.
 
Dès le début de notre formation, nous établissons avec l’établissement un rapide diagnostic de ce groupe, où nous relevons immédiatement des zones de risques :
  1. Le groupe sur FaceBook est ouvert : toute personne ayant un compte peut voir l’ensemble des publications et des échanges. Nous conseillons de le rendre immédiatement privé, afin de diminuer l’exposition de son contenu.
  2. Le groupe est essentiellement alimenté par les patients, au travers de leurs échanges. Cette situation n’est pas gênante en soi. Ce qui l’est réellement plus, c’est le fait qu’il n’y ait pas de modération de la part des administrateurs du groupe, en l’occurrence les soignants préalablement désignés. Ainsi, certains échanges ont donné lieu à des « montées de ton », entre patients, voire des invectives. Les administrateurs ne sont pas intervenus pour réguler ces conversations. Nous leur avons conseillé de reprendre la main sur ce point, et d’approfondir leurs objectifs en matière de modalités d’échanges.
  3. Les administrateurs acceptent la plupart des demandes d’entrée dans le groupe. Or, à la lecture du profil des membres acceptés, certains comportent un risque en termes d’image (un compte était ouvertement religieux avec des incidentes prosélytes), de respect du secret médical (un compte d’un banquier ou de professionnels de l’assurance ont été vu) et de la confidentialité autour des prises en charge dans l’établissement (un compte d’un professionnel d’une Agence Régionale de Santé a été ainsi repéré). Nous avons procédé avec l’établissement à une revue de tous les comptes, en excluant ceux dont la présentation était incompatible avec les valeurs et les activités de la structure.
  4. Les photos postées sont nombreuses, de type amateur, et pas toujours valorisante pour les patients et les membres du groupe. Si l’établissement s’est assuré d’une demande préalable d’utilisation qu’il respecte auprès des membres, certaines maladresses photographiques peuvent donner lieu à des commentaires parfois ravageurs sur les réseaux sociaux amplifiés par le caractère ouvert du groupe. Nous avons recommandé à l’établissement de convenir d’un cadre d’utilisation des photographies, sur des critères de pertinence plus que de volume.
  5. Le nom du groupe est celui du service de rééducation de l’établissement. Il apparait cependant manifestement qu’il s’agit d’un groupe de patients et que l’institution – dont la responsabilité est paradoxalement « engagée » par ce nom – a un rôle « passif ». Nous avons proposé à l’établissement de reprendre complètement ses objectifs et son approche de Facebook en particulier et des réseaux sociaux en général, par une refonte voire une suppression de l’actuel groupe.
 

Une redéfinition complète de l’approche de la présence de l’établissement sur internet

Avant d’établir une feuille de route pour l’établissement, nous avons réalisé une formation complète de 2 jours au Community Management en établissement de santé avec notre client. Outre la définition de cette nouvelle fonction et des communautés de patients et de professionnels sur internet, une longue partie a été consacrée à la réglementation en matière de communication hospitalière (pas de publicité, préconisations du Conseil de l’Ordre des Médecins par rapport à la présence des professionnels et des établissements sur internet, principes et mises en garde suite à de précédents « bad buzz » …). Le contenu pédagogique s’est poursuivi par la clarification des objectifs du Community Management, en lien avec la stratégie de l’hôpital ou de son groupe, par le profil et les missions du Community Manager en santé, pour s’achever par une proposition de conduite de projet.
 
Des outils de mesure de la notoriété (Klout par exemple), de suivi sur internet (par les Google alertes et analytics), des modalités de gestion des échanges (nous avons même consacré un chapitre aux « trolls » et à la gestion de crise …) ont permis d’évaluer et de faciliter l’appropriation de ce monde nouveau et parfois déroutant à notre client.
 
Ce programme a fait prendre conscience à l’établissement de la quantité d’informations, de données et d’échanges présents sur internet et de deux grandes réalités :
1) Ce n’est pas parce que l’établissement ne communique pas que rien n’est dit sur lui sur internet.
2) Ce que vous ne feriez pas lors d’une conversation réelle face à votre correspondant, ne prenez pas l’Internet comme bouclier pour le faire.
 
Les concepts et la définition du cadre ayant été posé, nous avons travaillé ensemble sur le plan d’actions de l’établissement en matière de réseaux sociaux et de communautés virtuelles.

 

Une restructuration du cadre, au service des objectifs de l’établissement et de ses patients

 Notre démarche d’accompagnement a suivi un déroulement classique de proposition de plan d’actions.
 
1ère étape : la détermination des objectifs de l’établissement
 
Au regard de ses activités et de ses besoins, l’établissement a posé 3 objectifs à son Community Management :
-  Animer et jouer un rôle de référent pour une communauté de patients
-  Contribuer à des actions d’informations médicales et/ou de santé publique
-  Affirmer l’expertise et le rôle de référent de l’établissement en termes d’éducation thérapeutiques dans son champ de rééducation
 
Chacun de ces objectifs a été clarifié selon les différents niveaux concernés : le service de rééducation, l’établissement dans sa globalité, le groupe de rattachement, les patients, les professionnels de santé.
 
 
2ème étape : Le choix des réseaux sociaux
 
Aux vues des précédents objectifs et tenant compte des actuelles ressources de l’établissement dégagé pour animer son Community Management, la structure a décidé de se positionner sur 4 grands canaux :
  
 
 
3ème étape : la détermination du cadre d’intervention
 
Afin de faciliter le déploiement de la présentation et des échanges de l’établissement via les réseaux sociaux, l’établissement a désigné un référent responsable. Par ailleurs, les principes suivants ont été conseillés et devraient, idéalement, faire l’objet d’une validation par la Direction Générale :
•        Respect du patient, de son entourage, des professionnels, des concurrents
•        Respect de la réglementation en matière sanitaire, hospitalière et des conditions d’utilisation des différents médias.
•        Caractère institutionnel (et non pas individuel) de la démarche
•        Neutralité
•        Bienveillance
•        Professionnalisme
•        Vigilance et veille
Cela permettra ainsi un repérage et un champ possible d’intervention pour le référent, dans un environnement encore incertain et à découvrir.
 
 
4ème étape : l’identification des axes éditoriaux et des outils
 
Pour chaque canal, la fréquence et le type de contenu ont été repérés, afin d’assurer une couverture temporelle correcte pour l’établissement et le rythme d’intervention du référent.
La formation ayant permis de découvrir et d’utiliser plusieurs dispositifs, l’établissement se fixe d’utiliser les outils (tous gratuits) suivants :
•        Plateforme Twitter
•        Plateforme Facebook
•        Plateforme LinkedIn
•        Pour la programmation de messages : Hootsuite
•        Pour les url et les statistiques de clics : Goo.gl, Google analytics
•        Pour la veille : Google alertes
•        Pour la mesure de notoriété : Klout
•        Pour la mesure du trafic sur le site internet : www.woorank.com
 
 
En conclusion, cette opportunité de formation – action a permis de faire prendre conscience des enjeux et de nécessaires formalisation et professionnalisation de la démarche de cet établissement de santé vis-à-vis des réseaux sociaux. De nombreux potentiels ont été identifiés par ailleurs. En guise d’anecdote finale – comme pour mieux montrer l’importance de ces modes de communication pour les patients – le changement de statut du groupe Facebook de public à privé fut quasi-instantanément remonté à la Direction, peu versée sur le sujet, par plusieurs patients. Une belle preuve de la place prise par ces modes de communication et dans le cadre de prises en charge chroniques.
 
 
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Posté le 20 avril 2016 par Nathalie L'Hostis
 
 
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