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Contrôle de gestion

Qui sont les contrôleurs de gestion hospitaliers du LinkedIn ?

/ 21 décembre 2016 /

Une étude originale à partir des profils du célèbre réseau social des professionnels spécialisés dans l'aide au pilotage des établissements de santé.

 
Lors d’une enquête régionale réalisée pour l’Agence Régionale d’Aquitaine en 2007[1], l’exposé montrait que services et métiers relatifs au contrôle de gestion ont connu une accélération de développement – relative – à partir de 2004, année de démarrage de la Tarification A l’Activité (T2A). Pourtant, plus de 10 ans après, chez Pilar, nous percevons intuitivement une présence encore loin d’être généralisée dans les établissements de santé, en opposition avec les injonctions nationales répétant la nécessité de la mise en place de comptabilité analytique (mais de quoi parle-t-on vraiment, pour en parler depuis si longtemps ?) ou de l’accompagnement des pôles ou services dans les hôpitaux publics. Après tout, pour ne retenir que la France, le secteur de l’hospitalisation (publique et privée) concentre pas loin de 80 milliards d’euros de dépenses, ce qui devrait en faire un grand terrain de jeu où devraient se compter de nombreux contrôleurs de gestion.
 
L’idée de ce post est donc d’essayer d’évaluer, en effectif, voire en profil, les contrôleurs de gestion hospitaliers, pour ouvrir sur de possibles futures discussions autour de l’adéquation du niveau de ces ressources face aux grands et multiples besoins de pilotage des structures de santé francophone.
 
[1]  « Enquête contrôle de gestion et comptabilité analytique dans les établissements d'Aquitaine », Agence Régionale d’Hospitalisation (ARH) Aquitaine (novembre 2008), http://www.parhtage.sante.fr/re7/aqu/site.nsf, rubrique « Politique sanitaire »/ « Efficience/contrôle de gestion »/ « Résultats et études »
 
 
 

Une recherche à partir de LinkedIn, premier réseau social professionnel mondial

A la différence de certaines catégories professionnelles (comme les médecins ou les sages-femmes, par exemple lors de l’enquête annuelle SAE réalisée dans tous les établissements hospitaliers de France), le métier de contrôleur de gestion hospitalier ne fait l’objet d’aucun recensement particulier, ni itérativement, ni ponctuellement.
 
Souhaitant cependant les repérer plus finement, nous avons eu l’idée d’approcher leur situation en utilisant les réseaux sociaux professionnels. En la matière, LinkedIn fait office de référence, particulièrement en zones anglophones, mais progressivement sur d’autres territoires, comme l’Europe ou le grand continent africain.
 
Pour faire un bref rappel historique, LinkedIn a été lancé aux Etats-Unis en 2003 (depuis plus de 13 ans, donc, ce qui fait une antériorité intéressante à l’heure d’internet), puis s’est progressivement développé à l’international. Il existe de nombreuses déclinaisons, notamment en Europe, où la version française a été lancée en 2008, face au concurrent de l’époque Viadeo. Puisque l’occasion est donnée d’évoquer ce dernier, en raison des évolutions négatives de ce réseau (management et stratégie discutables, profils ayant plusieurs milliers (!) de contacts ce qui nous semble peu crédible, fonctionnalités moins pertinentes voire payantes etc…), nous avons fait le choix de ne pas utiliser Viadeo, où malgré tout, de nombreux professionnels français et hospitaliers sont enregistrés.
 
Revenons donc à LinkedIn : outre l’intérêt de son partenariat avec l’APEC depuis 5 ans (cela ajoute de l’intérêt au professionnel pour s’enregistrer, y compris lorsque l’on travaille en milieu hospitalier), la surface du réseau est tout à fait intéressante. Avec près de 380 millions de profils revendiqués dans le monde, dont 13 millions en France (à mettre en miroir des 28 millions d’actifs recensés), LinkedIn est désormais bien connu, voire utilisé, par les cadres et les dirigeants d’entreprises privées mais aussi publiques. Autre intérêt de taille : si la France concentre, du fait de la taille de sa population, le plus de cadres, LinkedIn permet de repérer d’autres profils francophones. Notre étude relève ainsi des professionnels en Suisse, en Belgique ou en pays d’Afrique francophone, ce qui enrichit véritablement la connaissance du parcours, de la formation et des compétences de ces professionnels hospitaliers.
Comme nous l’aborderons lors de l’analyse des résultats, LinkedIn n’est pas sans limite ni biais. Outre les questions de sécurité et d’utilisation des données (qui ne sont pas dans le champ de discussion de notre étude), la construction même du réseau repose sur l’inscription volontaire et le niveau de détail et de justesse des informations communiquées par chaque professionnel ne donnent pas lieu, aujourd’hui, à des contrôles circonstanciés.
 
Dit autrement, tous les cadres d’un secteur ne sont pas inscrits sur ce réseau, loin s’en faut. Et ceux qui y sont inscrits ne sont peut-être pas représentatifs de leur catégorie, car leurs motivations à être présents sur LinkedIn induisent les informations qu’ils donnent d’eux-mêmes et de leur carrière. Dans une démarche de recherche de poste, l’on aura tendance à bien décrire ses diplômes et qualifications, ce qui n’est pas forcément le cas lorsqu’on s’inscrit pour faire de la veille ou s’informer sur le parcours des uns et des autres. Notre analyse tiendra compte autant que possible de cet aspect déclaratif, des informations pas toujours à jour et de la non exhaustivité.
 

Une méthode de recherche sur la double caractéristique « Contrôle de gestion » et « Secteur hospitalier »

Parmi les fonctionnalités de LinkedIn, l’une d’entre elles consiste à formuler des requêtes pour établir des listes de profils selon certains critères.
 
Ainsi, chaque personne inscrite peut aller à la rubrique « Personnes » et remplir des zones de recherche comme les noms, prénoms, lieu, niveau de responsabilité, secteur d’activité etc… Les requêtes peuvent donc possiblement porter sur l’ensemble des 380 millions d’inscrits.
Des recherches par mots-clés (isolés ou expression) sont aussi disponibles.
 
LinkedIn restitue sous forme de listes les résultats, en les présentant selon 3 niveaux :
  • Les relations de 1er et 2ème niveaux sont présentées en premier, avec profils entièrement visibles
  • Les relations de 3ème niveau sont présentées ensuite, avec la possibilité de lire tout ou partie du profil, mais avec des modalités d’entrée en contact réduites
  • Les autres relations sont présentées sous forme anonyme (les noms et prénoms ne sont pas donnés) et les profils sont partiellement ou totalement invisibles.
La condition pour la restitution et l’accès à ces informations réside aussi dans la souscription d’un compte Premium, c’est-à-dire payant (pour notre  part, 21,99 € par mois).
 
Concernant notre étude, nous avons réalisé notre requête le 31 octobre 2016, avec comme modalités :
Mots-clés : « Contrôleur de gestion » ou « Contrôle de gestion »
Secteur : « Hôpitaux et centres de soins »
 
Afin de recueillir le plus de profils possibles, nous n’avons pas sélectionné d’autres critères de recherche, en particulier sur la zone géographique, dont nous avons laissé le champ libre. Cela nous a permis d’identifier des contrôleurs de gestion hospitaliers francophones et exerçant en pays francophone. Dans le même esprit, nous n’avons pas saisi le mot « hospitalier », car cela aurait pu exclure certains profils, qui mentionnent bien la fonction et qui peuvent travailler en centre hospitalier, mais sous une dénomination différente (par exemple « clinique », « CHU », « Groupe x »…). Le renseignement du secteur d’activité (à choisir dans une liste fermée) nous a paru être l’alternative pour repérer l’ensemble des professionnels que nous ciblons.
 
Notre manière de rechercher a permis de constituer un groupe de contrôleurs de gestion, actuellement en activité sur cette fonction, ou qui l’ont été mais qui ont évolué soit vers d’autres métiers (aux affaires financières en particulier), soit vers un autre secteur. Ainsi, cette étude permet d’identifier qui est ou qui a été contrôleur de gestion hospitalier, dans une logique d’approche par parcours, et non pas par poste actuel.
Nous avons procédé à des contrôles : certaines erreurs de secteur ont été relevées (la qualité de l’employeur montre, par exemple que la personne n’exerce manifestement pas en milieu hospitalier) et nous ont amené à exclure certains profils préalablement listés.
 
Parmi les informations que nous avons recueillies, nous nous sommes intéressés :
  • A la localisation des établissements (et non pas des professionnels, qui peut être différente) dans lesquels exercent les contrôleurs de gestion hospitaliers
  • Au nombre de contacts de ces professionnels
  • Aux diplômes déclarés (en nombre et en niveau)
  • Aux écoles, universités et centres de formation déclarés
  • A la date d’entrée dans le poste actuel
  • A la première date d’entrée dans un poste professionnel, stage de longue durée et apprentissage inclus.
  • Au sexe
Pour les diplômes, nous n’avons retenu que ceux correspondant aux études supérieures après le baccalauréat.
Les dates d’entrée dans le poste actuel nous ont permis de calculer une « ancienneté » dans le poste et sur l’ensemble du parcours. Cet indicateur n’est pas le calcul de l’ancienneté au sens strict du terme, puisque nous n’avons pas pris en compte les possibles interruptions de contrats ou de parcours. Il s’agit d’une indication sur la date de démarrage professionnel. Les analyses de ce chiffre seront par ailleurs nuancées, car les inscrits sur LinkedIn n’indiquent pas toujours l’ensemble de leur carrière. Par convention, lorsque le parcours mentionne un seul poste (l’actuel, le plus souvent), nous avons considéré que la date d’entrée dans le poste actuel est la même que la date d’entrée dans la vie professionnelle. C’est le cas pour les jeunes diplômés.
Pour le nombre de contacts, LinkedIn ne mentionne pas ce chiffre lorsque la personne a plus de 500 relations. Nous avons calculé nos résultats en dehors de ces personnes (qui sont cependant minoritaires dans notre échantillon).
Concernant le genre, cette information n’est pas donnée par LinkedIn. Nous l’avons déduite, profil par profil, essentiellement en fonction du prénom, voire de la photo. Toute interrogation ou doute a été enregistré sous la dénomination « non identifiable ».
 
Lorsque ces champs ne sont pas renseignés, nous avons retenu les profils mais avec la mention « non identifiable ». Nous n’avons pas procédé à des recoupements avec d’autres sources d’information (comme l’annuaire de la Fédération Hospitalière de France qui identifie quelques contrôleurs de gestion, ou Viadeo).
 
Les restitutions sont strictement anonymisées et faites de manière à ne pas identifier les professionnels, de quelque manière que ce soit, pour respecter les conditions d’utilisation de LinkedIN et les droits attachés des inscrits sur ce réseau en matière de données personnelles, quand bien même le profil est sciemment public. Ces principes expliquent que pour les petits effectifs – qui rendent les profils identifiables -, nous utiliserons des vocables tels que « autres » ou seulement des pourcentages.
 

Un premier constat :

les contrôleurs de gestion hospitaliers sont très peu nombreux sur LinkedIn

Lorsque l’on interroge LinkedIn avec le terme « Contrôleur de gestion », 62 792 résultats en termes de profils de personnes sont identifiés. Il s’agit de contrôleurs de gestion actuels ou qui l’ont été par le passé. Parmi celles-ci, 49 603 sont enregistrées en France. Presqu’autant que la population d’une ville comme Angers ! Mais si l’on ajoute la condition sectorielle, à savoir « Hôpitaux et centres de soins », l’on obtient… 684 personnes, autant que d’habitants que dans la commune de Binges (Côte-d’Or)…
Plusieurs motifs, non mesurables, peuvent expliquer ce grand écart : un réflexe moindre pour les professionnels hospitaliers de s’identifier sur LinkedIn, des conditions de travail ou salariales plus favorables dans les secteurs non hospitaliers, un contexte sanitaire peu connu ou jugé comme complexe et uniquement accessible par titularisation etc…
Nos contrôles de cohérence nous ont par ailleurs amené à revoir cet échantillon, certains profils révèlant de possibles erreurs de choix de secteurs, voire de dénomination de métiers.
 
Selon nos estimations, 
le nombre de contrôleurs de gestion hospitaliers sur LinkedIn est de 522, dont 418 résidant en France
(cf ci-dessous pour l’ensemble des pays).
 
 
La tentation est forte de rapprocher cet effectif de la taille du secteur économique représenté par les établissements hospitaliers dans leurs pays respectifs.
 
 
 
 
Par exemple, en France,
sur les 418 professionnels qui sont ou qui ont été contrôleurs de gestion, 305 le sont actuellement.
 
Or, les dépenses des hôpitaux et cliniques se sont élevées à plus de 76,4 milliards d’euros en 2015, selon l’ONDAM [1] . On aurait envie de dire alors que le périmètre moyen de ressources pour chaque contrôleur de gestion hospitalier en exercice se situe autour de 181 M€. Ce chiffre est cependant à relativiser, car de nombreux établissements ne disposent pas encore de tels profils, dont les missions sont réalisées en partie par d’autres professionnels plus comptables ou financiers.
A nouveau pour la France, un autre rapprochement peut être fait, puisque la Statistique Annuelle des Etablissements français (SAE) indique qu’en 2015, 1 130 626 équivalents temps plein (ETP) ont été déclarés, dont 312 838 hors service de soins [2]. Notre échantillon sur LinkedIn est, comme nous l’avons indiqué, très certainement non exhaustif. A ce stade, notre groupe de contrôleurs de gestion hospitaliers représenterait 0,03 % des effectifs totaux et 0,1 % des effectifs recensés hors service de soins.
 
[1] Source : http://www.securite-sociale.fr/IMG/pdf/annexe_7-2.pdf
[2] Source : https://www.sae-diffusion.sante.gouv.fr

 

Le profil type du « contrôleur de gestion hospitalier »

La parité !

 
Les actuels contrôleurs de gestion hospitaliers sont
à quasi-part égale femme (49,4 %) ou homme (50,6%).
 

 

 

 

Des prises de poste récentes …

Pour les contrôleurs de gestion hospitaliers actuellement sur ce type de fonction, leur arrivée est plutôt récente, puisque la moyenne identifiée d’ancienneté à leur poste est de 4,2 ans.
Le quart de l’effectif (25,3%) se déclare sur ce poste depuis moins de 1 an. 28 % sont là depuis 1 à 3 ans.
Indépendamment de questions d’âge ou d’ancienneté globale, le contrôle de gestion hospitalier semble aujourd’hui un passage dans une carrière, puisque près de 94 % des profils sur LinkedIn ont moins de 10 ans de présence sur la fonction. Les profils plus anciens (au-delà de 15 ans) sont rares, voire très rares (2 %).
 
 

… pour des professionnels plutôt en début de carrière

Les contrôleurs de gestion hospitaliers ont déclaré un début d’activité depuis 11,1 ans en moyenne et 9,7 ans en médiane. La très grande majorité est donc dans sa première partie de vie professionnelle, puisque 87,6 % ont moins de 20 ans d’ancienneté déclarée. Plus exactement, la moitié (50,1 %) est dans sa première décennie d’exercice.
En recoupant avec l’ancienneté dans le poste, il est possible d’envisager que le contrôle de gestion à l’hôpital est sensiblement le fait de jeunes professionnels, tant par rapport à leur entrée dans leur poste que par rapport à leur parcours.
 
 

Un réseau maîtrisé

Avec en moyenne 113 relations LinkedIn (hors profils en ayant plus de 500), les contrôleurs de gestion hospitaliers semblent avoir un réseau à la fois riche et proche d’eux.
Pour les amateurs de sociologie, cette moyenne est légèrement en-deçà du « nombre de Dunbar », établi  à 150, et qui serait le nombre maximum d’individus avec lesquels une personne peut entretenir simultanément une relation stable, continue et personnelle.

 

Un niveau de diplôme très élevé …

Les professionnels du contrôle de gestion hospitalier ont tous au moins un diplôme bac  + 2, mais surtout, ils sont 82 % à être lauréats d’un diplôme de niveau bac + 5 (type Master 2, anciennement DESS, DEA etc…).
Cumulé avec le nombre de docteurs (1,8  % des professionnels ont déclaré avec un doctorat) et les MBA (2,4 %), cela signifie que 91,7 % ont un diplôme de type bac +5 ou plus.
 

 

… renforcé par un nombre important de diplômes

Avec en moyenne 2 diplômes (après le bac) déclarés, les contrôleurs de gestion hospitaliers, actuellement en poste ou l’ayant été, ont un parcours progressif et probablement tourné vers l’obtention de diplômes de niveau toujours supérieur.
57,8 % ont 2 ou 3 diplômes. Il n’est pas rare par ailleurs de voir des professionnels titulaires de plusieurs diplômes de niveau bac + 5 ou ayant un double cursus type ingénieur et gestionnaire, ou soignant et gestionnaire.
 

 

… mais pas spécifiquement formés au milieu hospitalier

Si l’on examine la spécialité du diplôme le plus élevé des actuels contrôleurs de gestion hospitaliers, la fonction prime largement sur la spécificité sectorielle.
Ainsi, 30 % des professionnels ont un diplôme explicitement dédié aux techniques de contrôle de gestion, 23 % à la finance et à la comptabilité avancée, quel que soit le secteur.
Les savoir-faire en management (22 % quelle que soit l’organisation et 21 % spécifiquement dédiés aux établissements de santé) montre que la dimension gestionnaire est un critère important dans le profil des contrôleurs de gestion hospitaliers actuels.
 

 

 

Un métier partagé par de nombreux pays francophones

Notre recherche utilisant des mots en français, il est naturel que des profils de contrôleurs de gestion hospitaliers soient identifiés en France (80 % de l’effectif), au Bénélux (9 %), en Suisse (6 %), en zone du Maghreb (2 %) et en pays d’Afrique de l’Ouest (3 %). 
 
Des phénomènes de travail transfrontaliers sont aussi visibles, en particulier de professionnels résidant en France mais intervenant dans des établissements hospitaliers suisses ou luxembourgeois.
 
Nous sommes convaincus de l’existence du métier et de la fonction au Québec, mais probablement sous d’autres vocables que nous n’avons pas à ce jour relevés.
 
L’analyse plus affinée des lieux montre que les contrôleurs de gestion hospitaliers interviennent majoritairement dans de grandes régions et agglomérations, et encore peu en multisites.
 
 
 
 
 
 

Nos premières conclusions

L’identification des professionnels du contrôle de gestion hospitaliers par les réseaux sociaux montre une fonction existante mais probablement encore en devenir dans les établissements hospitaliers francophones. Les premiers indicateurs que nous avons calculés nous laissent à penser, par ailleurs, que le passage par ce métier est un grand tremplin individuel vers d’autres responsabilités, toujours croissantes, en particulier en tant que directeur financier ou directeur d’établissement. La forte connotation économique est financière des diplômes sous-entend la pression extrêmement forte de ces thématiques sur les établissements, publics ou privés, qui semblent privilégier les compétences en matière d’aide au pilotage par rapport à la connaissance sectorielle du milieu hospitalier.
Tant par les besoins en aide au pilotage qui nous paraissent encore à satisfaire que pour les perspectives individuelles de progression de carrière, le métier de contrôleur de gestion hospitalier offre, nous en sommes convaincus, un potentiel professionnel certain et large, moyennant un investissement dans des études supérieures spécialisées et l’entretien continu de compétences techniques et sectorielles.
 
 
 
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Posté le 21 décembre 2016 par Nathalie L'Hostis, Directrice de Pilar

 
Abréviations utilisées
APEC :  Agence Pour l’Emploi des Cadres
BTS : Brevet de Technicien Supérieur
CHU : Centre Hospitalier Universitaire
DEA : Diplôme d’Etudes Approfondies
DECF : Diplôme d’Etudes Comptables et Financières
DESCAF : Diplôme d’Etudes Supérieures Commerciales, Administratives et Financières
DESS : Diplôme d’Etudes Supérieures Spécialisées
DUT : Diplôme Universitaire de Technologie
ETP : Equivalent Temps Plein
MBA : Master of Business Administration
ONDAM : Objectif National des Dépenses d’Assurance-Maladie
SAE : Statistique Annuelle des Etablissements
T2A : Tarification A l’Activité
 
Société de conseil et de formation spécialisé en aide au pilotage hospitalier, Pilar développe une offre spécifique, à l’écoute de ses clients publics et privés et d’un environnement qui bouge. Avec plus de 80 programmes dédiés à la double spécificité de l’aide au pilotage et du milieu hospitalier, nous représentons l’une des offres les plus importantes en France. Parmi les thématiques phares de Pilar, plusieurs programmes sont proposés en contrôle de gestion hospitalier et réseaux sociaux en santé.
 
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Le contrôle de gestion est-il (vraiment) utile à l'hôpital ?

/ 06 novembre 2015 /
Cet article a été publié dans le cinquième numéro de la revue spécialisée " Echos de la gestion hospitalière », édité en août 2015 par la Société de Gestion Hospitalière Tunisienne.
 
Pour plus de renseignements et commander ce numéro, cliquer ici  : [+]
 
Quand Monsieur Mustapha Toihria m’a proposé d’écrire un article pour la revue de gestion hospitalière tunisienne, j’ai d’abord pensé faire part d’une étude que nous menons actuellement sur le profil des contrôleurs de gestion dans les établissements hospitaliers francophones. Mais à la réflexion, j’ai préféré livré une vision plus personnelle – et donc moins mesurée – de la situation de cette fonction dans les structures sanitaires. Car en l’espèce, cela n’avance pas beaucoup.
 
Commençons à expliquer mon sentiment par un bref retour sur mon propre parcours. Je suis contrôleur de gestion depuis 20 ans, spécialisée en milieu hospitalier, tant par ma formation que par les différents postes professionnels que j’ai occupés jusqu’à ce jour. Et cette longue période de pratique, d’expérimentations, de tests, d’observations, d’échanges et de réflexions m’amènent à me poser cette question : finalement, le contrôle de gestion est-il une fonction vraiment utile à l’hôpital ? Bien sûr, ma question est un brin provocatrice et décalée. En tous les cas, aborder la question sous l’angle de son utilité, à tout le moins.
 
 
Mais d’abord, c’est quoi un contrôleur de gestion à l’hôpital ?
Au début des années 2000, j’ai eu la chance et l’honneur de faire partie du groupe de travail chargé d’élaborer la fiche métier « Contrôleur de gestion hospitalier », sollicitée par la Direction de l’Hospitalisation et de l’Offre de Soins (DHOS, devenue aujourd’hui DGOS). Notre groupe a convenu de la définition suivante : il s’agit de « concevoir, mettre en œuvre des méthodes et des outils de gestion permettant de garantir l’utilisation efficiente des ressources et l’exercice des fonctions de pilotage et de contrôle par le management ». Ce à quoi s’ajoute « conseiller les décideurs au regard du développement des activités ».
 
De cette définition découlent plusieurs activités possibles parmi lesquelles :
  • La conception et la réalisation d’outils et/ou de méthodes spécifiques à son domaine d’activité
  • Le conseil aux décideurs hospitaliers (directions, ligne hiérarchique) concernant les choix, les projets et les activités du domaine concerné
  • L’élaboration et l’analyse de bilan (comptabilité analytique d’exploitation)
  • La gestion et le traitement de données et des informations
  • La conception et l’utilisation des outils de pilotage (critères, tableaux de bord, indicateurs)
  • L’analyse des données, des tableaux de bord et la justification des résultats et de leurs écarts
  • La réalisation d’études, de travaux de synthèse, relatifs à son domaine d’activité
  • La rédaction de notes de synthèse
  • La conception, la formalisation et l’adaptation de procédures, protocoles, modes opératoires ou consignes relatives à son domaine de compétences etc…
De ces premières lignes, on note la diversité, pour ne pas dire la multiplicité des activités et des interventions possibles pour le contrôle de gestion sans pour autant, concrètement et a priori, en voir toutes les possibilités.
 
Dans la pratique, il est toutefois possible de circonscrire les missions des contrôleurs de gestion hospitaliers autour de six grandes missions :
1) L’élaboration et l’utilisation de la comptabilité analytique
2) Le maintien et le développement du fichier commun de structure
3) La conception et l’utilisation d’outils de gestion et de pilotage, de type indicateurs de suivi et tableaux de bord
4) La réalisation d’études, notamment médico-économiques
5) L’analyse de données et la communication de résultats
6) La promotion du contrôle de gestion et d’un pilotage performant
 
Ces missions représentent les objectifs les plus fréquemment rencontrés, et s’expliquent aisément par les problématiques de pilotage dans les établissements (maîtriser les coûts, suivre les activités et les dépenses, disposer d’informations pour mieux connaître et décider, développer un dialogue de gestion tant en interne qu’avec les tutelles), mais montrent aussi que même au bout de plusieurs années (presque 20 ans donc), elles représentent une base de départ peu évolutive.
 
 
Pourquoi, alors, la question de l’utilité du contrôle de gestion ?
Car voilà : malgré l’identification détaillée de ce que peut être un contrôleur de gestion à l’hôpital, après plusieurs missions d’accompagnement et de développement de cette fonction depuis les années 2000, je fais le constat que ces cadres et experts restent peu nombreux et rencontrent souvent des difficultés, tant pour exprimer leurs missions que pour assurer que leurs travaux sont réellement utilisés.
Bien sûr, il y a eu un accélérateur en 2004, lors de la mise en place de la Tarification A l’Activité (T2A) en court séjour dans les établissements de santé. Une enquête que j’avais menée en 2006-2007 dans le cadre de mon poste à l’Agence Régionale d’Hospitalisation d’Aquitaine avait mesuré que la moitié des services « Contrôle de gestion » avait été créé après 2004 dans les établissements publics et privés à but non lucratif aquitains. Depuis lors, seule l’injonction ministérielle à organiser les hôpitaux publics en pôles d’activité a entrainé la création de postes de « Cadres administratifs de pôle », plus opérationnels, et dont une partie des missions relève du contrôle de gestion.
Mais ces évolutions se sont souvent faites à ressources constantes : alors que les contrôleurs de gestion se trouvaient d’abord dans des directions centralisées type directions des finances, certains d’entre eux ont été, bien sûr souvent par choix délibéré, transférés dans les pôles, sans pour autant être remplacés au niveau central.
 
 
Le grand décalage entre le discours national volontariste et la réalité du terrain
D’aucuns sont convaincus de la nécessité de développer le contrôle de gestion (plus exactement les outils de la fonction) dans les établissements tout particulièrement publics. Le Répertoire des Métiers précédemment évoqué identifiait d’ailleurs le métier comme l’un des 9 fonctions émergentes et indispensables au futur des hôpitaux. Tant le Ministère de la Santé que son bras opérationnel des ARS inscrivent et mènent des plans de déploiement de la comptabilité analytique dans les établissements depuis au moins 7 ans. Les agences nationales sous contrat d’objectifs avec le Ministère, comme l’Agence Nationale d’Appui à la Performance (ANAP) ou l’ATIH (Agence Technique pour l’Information Hospitalière), ont dans leurs missions d’aider les établissements sur ces thématiques et de mettre à disposition des guides et des outils, essentiellement orientés sur les méthodologies, les indicateurs de gestion, de pilotage et de coûts. Des budgets spécifiques, au travers des contrats Performance par exemple, ont même été consacrés à ce sujet.
 
Ma posture est bien sûr d’être en accord avec cette volonté. Après tout, le secteur ne représente-t-il pas près de la moitié des dépenses de santé en France, pour quelques 80 milliards d’euros annuels et près de 4 000 structures détentrices d’au moins une autorisation d’activité hospitalière ?
Las ! Une simple requête sur LinkedIn (premier réseau social professionnel comptabilisant pas moins de 200 millions de profils au total), avec pour critère « contrôle de gestion », secteur « Hôpitaux et centres de soins » aboutit à … 775 résultats francophones. Après analyse des parcours et des profils (Est-ce toujours le poste actuel ? L’établissement est-il en France ? etc…), la liste se réduit à 309 résultats, cadres administratifs de pôle compris. Même si LinkedIn n’est pas exhaustif (tous les professionnels ne s’y inscrivent), pour être dans le top 5 des principaux secteurs économiques du pays, l’équipe hospitalière semble bien limitée, quand on sait que 47 000 contrôleurs de gestion francophones tout domaine confondu sont identifiés sur LinkedIn  … 
 
Alors, sans évaluation scientifique ni mesure, seulement à l’aune de ma réflexion et de mes missions et pratiques en établissements, voici quelques pistes qui me semblent expliquer en partie cette situation.
 
 
L’impossible comptabilité analytique
Tous les dirigeants hospitaliers, publics et privés, vous le diront : ils veulent connaître leurs coûts. Mais voilà : cette attente légitime et très forte se heurte à des questions conceptuelles non résolues (De quels coûts parle-t-on ? Quels produits hospitaliers doit-on évaluer – repas, séjours, actes … - ? Les coûts sont-ils réels, complets, constatés, prévisionnels ? …). Paradoxalement, les décideurs ne savent pas forcément répondre à ces questions, pourtant fondamentales dans la conception des modèles de calcul développés par le contrôleur de gestion.
Amalgamant coûts et dépenses, une incompréhension, parfois teintée d’agacement et de scepticisme, peut s’installer entre les directeurs / chefs de pôle et les contrôleurs de gestion, les premiers ne comprenant pas pourquoi il est si compliqué et long de calculer des coûts, les seconds essayant d’adapter les méthodes globales à leur compréhension des objectifs de leurs décideurs, puis bricolant des traitements manuels puis sous Excel. Les directives françaises privilégiant (pour ne pas dire focalisant) la comptabilité analytiques au travers des comptes de résultat analytiques par pôle accentuent cette perplexité : le contrôle de gestion produit un nombre considérable de tableaux, eux-mêmes composés d’une multitude de chiffres et d’informations, dont le calcul complexe et non stabilisé les rend peu intelligibles et synthétiques. Or, ces travaux peuvent mobiliser jusqu’à la moitié du temps annuel d’un contrôleur de gestion pour un résultat souvent soumis à caution par les destinataires et une prise de décision très faible en fonction des résultats. De mémoire de consultant, je n’ai encore jamais vu restructurer dans le dur un pôle parce qu’il était largement déficitaire.
 
Car là est un nœud important de cette thématique analytique : en théorie, le calcul et la mesure des coûts ont pour seul objectif d’aider à piloter, et donc à prendre des décisions. La première d’entre elles (et la chargée de cours en école de commerce que je suis l’enseigne) consiste à fixer un tarif de service, de vente ou de prestations. Or en France, les tarifs hospitaliers sont fixés par le Ministère, dans le cadre de la maîtrise des dépenses de l’Assurance-Maladie. Sauf rares exceptions, l’hôpital ne peut pas utiliser ces informations pour déterminer une marge par rapport à ses recettes. La comptabilité analytique perd une grande partie de son sens et de son intention. Certains diront qu’elle est nécessaire pour diminuer les dépenses. Je réponds qu’il n’est pas nécessaire de connaître des coûts des prestations pour contenir ou inverser l’évolution de ses dépenses, d’autant que ces dernières sont pour la grande majorité fixes et de personnel.
 
Savoir qu’un repas coûte en moyenne 7,50 € n’est pas indispensable pour constater que  cette activité dégage une marge négative de 100 000 €, et que cela peut être résolu en économisant 20 000 € d’énergie, 30 000 € d’achats de matières premières et 50 000 € (environ un poste) de frais de personnel. Après tout, l’essentiel est l’équilibre économique et financier global de l’établissement. Encore faut-il que ce type de décision (diminuer les dépenses de restauration de 100 000 €) soit pris …
 
 
Une soi-disant aide à la décision
En corollaire du précédent argument, et pour caricaturer en reprenant une terminologie de conduite de projet, si le contrôle de gestion devait dégager un retour sur investissement, ce dernier serait la prise de (la bonne) décision par les décideurs. Bien entendu (et c’est aussi la dirigeante de société que je suis qui parle), la décision du manager prend en compte plusieurs dimensions : l’évaluation (par les indicateurs, les tableaux  de bord, les études), la réglementation et les pressions internes et externes, le benchmarking (Que font nos homologues ? Que préconisent les leaders d’opinion ? Que dit la jurisprudence ?), l’échange (dans les groupes de travail, le coup de fil à un ami, les rencontres professionnelles), le propre désir ou intérêt du patron et … l’intuition. Le contrôle de gestion fait partie de cet arsenal et ne saurait représenter le Graal du management. A tout le moins, une partie des décisions (et en particulier celles qui contribuent au développement et à la stratégie) devrait en tenir compte.
 
Or, je ne suis pas convaincue à ce jour de cela. D’abord, parce que les contrôleurs de gestion sont aujourd’hui plutôt dans les pôles et non pas proches des services transversaux et stratégiques, là où se trouve le cœur des décisions. Ensuite, parce que certains choix d’envergure (je pense aux investissements) peuvent encore se faire sans aucune sollicitation de cette expertise. Je me souviens encore de certains projets Hôpital 2007 ou 2012 où l’opportunité impatiente de financement n’a pas permis de mesurer – et  cela pouvait pourtant l’être – l’impact des dépenses de titre 4 (amortissements et frais financiers) et des choix de financement disproportionnés, peu réalistes ou inadéquats, qui se sont malheureusement avérés quelques années plus tard, couchés dans la désapprobation de plusieurs rapports de Cours des Comptes.
 
 
L’informaticien, inattendu concurrent direct
Enfin, et là n’est pas la moindre des surprises, je m’interroge sur la « concurrence » des profils informaticiens par rapport aux contrôleurs de gestion. En effet, si la fonction n’est pas présente ou sollicitée, les dirigeants disposent néanmoins d’informations. Pour l’activité, le dispositif obligatoire, exhaustif, contrôlé et très majoritairement informatisé du PMSI (Programme de Médicalisation des Systèmes d’Information) peut répondre à bien des questions, y compris fines, tant sur sa propre production que sur celles des autres établissements. Du point de vue des ressources humaines et des dépenses et recettes, tous les établissements disposent d’applicatifs et certains d’entre eux, sous l’inventivité des prestataires qui a permis en quelques années une réelle démocratisation de l’informatique décisionnelle au travers d’outils packagés, ont mis en place cubes et entrepôts de données interrogeables et manipulables par beaucoup. Que pourrait apporter de plus un contrôleur de gestion, cet être singulier qui passe une bonne partie de son temps à extraire des données pour les analyser ? La filière administrative des cadres français, au premier rang desquels les directeurs, puis les attachés, sont particulièrement aptes et formés à analyser des données. Il suffit juste de leur apporter le résultat de la requête … ce que sait faire un ingénieur informatique à l’écoute de la demande de l’utilisateur.
 
Bien sûr, cela ne dit pas si la donnée est entièrement de qualité, si il n’y a pas des « pièges », si on peut automatiser pour garder pour les prochaines fois, si on a bien tenu compte des changements d’unités en cours d’exercice … Mais ces précautions (dans le jargon, on appelle cela les « contrôles » (sic)) pèsent-elles suffisamment pour justifier l’emploi d’un contrôleur de gestion, rare, cher et qui devra être renouvelé dans 3 ou 4 ans vu le turnover et les sirènes des autres établissements et secteurs ? Si la présence d’un contrôleur de gestion dans chaque hôpital à partir d’une certaine taille (qui est, de mon point de vue, atteinte à partir de 25 millions d’euros annuels) ne va pas de soi, à l’opposé, aucun dirigeant, cadre ou praticien ne saurait concevoir un hôpital sans informaticien. Et comme ce dernier peut aussi traiter – à sa façon – des données, le besoin peut être comblé en la matière. Cette réflexion m’est apparue lors de notre étude sur les contrôleurs de gestion francophones car, notamment en Belgique et en Suisse, il n’est pas rare que les professionnels occupant de tels postes soient issus de filière informatique ou diplômés dans ce domaine (ce qui est bien moins le cas en France).
 
II pourrait y avoir d’autres arguments à cette (supposée) moindre utilité du contrôle de gestion à l’hôpital, comme la difficulté à apporter des réponses sur les prévisions (les outils sont ultra-majoritairement basés sur le passé ou sur le présent en cours), la concurrence salariale des autres secteurs (une étude APEC a récemment montré que le secteur hospitalier est celui qui paye le moins les contrôleurs de gestion, qui choisissent donc d’autres voies notamment les plus experts et seniorisés d’entre eux), l’attractivité négative de certains territoires géographiques où pourtant se trouvent de nombreux établissements de santé, la place des cabinets de conseil pour mener des missions dans ce domaine … Le lecteur aura compris que ma réflexion, qui devrait conclure à une manifeste inutilité, a été ainsi organisée pour mieux exprimer la nécessité de cette fonction au regard des besoins et des enjeux de l’hôpital. Je suis convaincue que le métier et ses experts ont une place marginale et pourtant indispensable, dans un monde complexe, sous fortes contraintes financières et qui évolue très vite. Mais cela ne sera possible que moyennant des adaptations, tant du côté des managers que des contrôleurs de gestion. Histoire de ne pas rester sur la même longueur d’onde que les 10 années qui viennent de s’écouler et en faire une vraie aide au pilotage hospitalier.
 
 
Posté le 6 novembre 2015 par Nathalie L'Hostis
 
 
Sources :
 
Fiche métier « Contrôleur de gestion hospitalier », http://www.metiers-fonctionpubliquehospitaliere.sante.gouv.fr/pdf/metier.php?idmet=141
Répertoire des métiers de la Fonction Publique Hospitalière Française http://www.metiers-fonctionpubliquehospitaliere.sante.gouv.fr/
LinkedIn www.linkedin.com
 « Enquête contrôle de gestion et comptabilité analytique dans les établissements d'Aquitaine », Agence Régionale d’Hospitalisation (ARH) Aquitaine (novembre 2008), http://www.parhtage.sante.fr/re7/aqu/site.nsf, rubrique « Politique sanitaire »/ « Efficience/contrôle de gestion »/ « Résultats et études »
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Contrôle de gestion
Humeurs et points de vue

« Contrôleur de gestion » : que dit la fiche du Répertoire des Métiers de la Fonction Publique Hospitalière ?

/ 08 juillet 2015 /
Le contrôle de gestion existe depuis plusieurs décennies dans les milieux industriels et marchands, et depuis les années 90 à l'hôpital.
Son véritable développement s'est amorcé en 2004, année de mise en place de la Tarification A l'Activité (T2A) comme mode de financement des établissements publics et privés.
 
Pourquoi ce métier est-il (souvent) difficile à définir ?
 
Mais comment définir ce métier dont la consonance n'est pas vraiment attrayante ? S'agit-il d'un service "policier", qui ne parle qu'économie et euros aux services de soins ? Détient-il un pouvoir supposé auprès des directeurs et des décideurs ?
 
Si le contrôle de gestion est difficile à définir, c'est avant tout pour deux raisons :
- La première est liée à la diversité des missions et des tâches qui peuvent lui être assignées : comptabilité analytique, tableaux de bord, prévisions, mais aussi système d'information de pilotage, conduite de projet, évaluation des choix d'investissement ...
- La seconde est à voir dans la complexité même des organisations hospitalières, qui, bien que centrées sur un territoire géographique, valent bien la taille, la diversité, les enjeux et le pluriculturalisme de bien des multinationales !
 
Difficile dans ces conditions de circonscrire dans le temps et dans l'espace cette fonction.
 
Ajoutez à cela un monde qui change vite, un grand nombre de réformes et de réglementations, la prévalence du consensus et non de la "fermeté" pour prendre des décisions, un a priori négatif parfois dogmatique vis-à-vis de la maîtrise économique et financière, et le décideur ne sait pas toujours - ni pourquoi - on lui parle du contrôle de gestion.
 
 
Comment la fiche métier du Répertoire de la FPH a-t-elle été réalisée ?
 
Je fais sans doute partie des plus vieux contrôleurs de gestion hospitaliers de ce pays, intervenant depuis maintenant plus de 20 ans dans le milieu de la santé. A l'aube des années 2000, j'ai eu l'opportunité de participer à la création d'un groupe national de contrôleurs de gestion hospitaliers, ce qui m'amène au propos de ce texte.
 
En effet, nos premières réunions ont toutes mis en évidence notre vision commune du métier, et, chose plus inattendue, la constance et la fréquence des mêmes problématiques. La dynamique a opportunément pu être mise à contribution, puisque nous avons été sollicités pour réaliser la fiche métier "Contrôleur de gestion hospitalier" du répertoire des métiers.
 
Mais de quoi s'agit ?
 
 
Le Répertoire des Métiers de la Fonction Publique Hospitalière est élaboré et maintenu par le Ministère de la Santé français, par sa Direction Générale de l'Offre de Soins. Il est accessible en ligne au travers d'un site dédié : http://www.metiers-fonctionpubliquehospitaliere.sante.gouv.fr/
 
L'objectif de ces travaux d'envergure est d'assurer une cohérence des métiers avec les diplômes des professionnels de santé. Ce faisant, chaque métier identifié fait apparaître les compétences et les missions, ce qui constitue un référentiel utile tant aux directions des ressources humaines qu'aux cadres en situation de management.
 
A ce jour, le répertoire comporte environ 200 métiers qui ont chacun été identifiés, décrits et validés par des représentants de groupes de professionnels et des personnalités qualifiées des fonctions concernées. A noter, à la date où nous écrivons, l’absence remarquable de la fiche métier "médecin" ….
 
Nous sommes désormais prêts pour décrire ce qu'il en est du contrôle de gestion.
 
 
Une description large et technique à la fois
 
La définition qui a été retenue (tous les mots comptent, mais on a le droit de souffler après chaque virgule) est de "Concevoir et mettre en œuvre des méthodes et des outils de gestion, permettant de garantir l'utilisation efficiente des ressources de l'établissement, et l'exercice des fonctions de pilotage et de contrôle par le management. [C'est aussi] conseiller les décideurs au regard du développement des activités".
 
Vaste chantier ... qui demande encore quelques précisions. L'identification des activités reprises dans la fiche métier va nous y aider :
  • Conception et réalisation d'outils et / ou de méthodes spécifiques au domaine d'activité
  • Audit relatif au domaine d'activité
  • Conseil aux décideurs (Directions, ligne hiérarchique) concernant les choix, les projets, les activités du domaine d'activité
  • Élaboration et analyse de bilan (comptabilité analytique d'exploitation)
  • Formation de personnes aux techniques et procédures de son domaine, et à leur application
  • Gestion et traitement des données / informations (recherche, recueil, analyse, priorisation, diffusion, classement, suivi)
  • Promotion des réalisations / des projets spécifiques à son domaine d'activité
  • Réalisation d'études, de travaux de synthèse, relatifs à son domaine d'activité
  • Rédaction de notes de synthèse, relatives à son domaine d'activité
     
    Outre le relevé des activités possibles, l'intérêt des fiches métier et du répertoire est de mettre en évidence les savoir-faire attendus pour pouvoir exercer la fonction. Dans le cas du contrôle de gestion hospitalier, il est ainsi posé de savoir :
  • Analyser des données, des tableaux de bord et justifier des résultats relatifs aux activités de son domaine
  • Analyser, traduire et formuler un besoin utilisateur en études de faisabilité, en solutions, en programmes
  • Argumenter, influencer et convaincre un ou plusieurs interlocuteurs, dans son domaine de compétence
  • Auditer l'état général d'une situation, d'un système, d'une organisation dans son domaine de compétence
  • Concevoir, formaliser et adapter des procédures / protocoles / modes opératoires / consignes relatives à son domaine de compétence
  • Construire et utiliser des outils de pilotage (critères, indicateurs / tableau de bord)
  • Identifier, analyser, prioriser et synthétiser les informations relevant de son domaine d'activité professionnel
  • Rédiger et mettre en forme des notes, documents et /ou rapports, relatifs à son domaine de compétence
     
    Ces premières rubriques mettent en évidence le caractère technique et d'ingénierie que représente ce métier. Les connaissances du contrôleur de gestion devront être particulièrement détaillées en communication et relations interpersonnelles (et oui, la maîtrise, c'est d'abord du dialogue et de la conduite du changement !), en conduite de projet, en gestion administrative, économique et financière, en gestion de données et en comptabilité (générale et analytique, publique le cas échéant). Des notions de droit ainsi qu'une bonne approche de l'organisation et du fonctionnement interne de l'établissement complètent ces connaissances.
     
Un profil d’expert … ou expérimenté
 
 
Voilà le profil "type" identifié en milieu hospitalier.
Un bac+5, type Ecole de Commerce ou Master, avec une spécialisation en contrôle de gestion est la voie usuelle.
Mais j'ai rencontré de très grands contrôleurs de gestion aux parcours bien plus atypiques.
 
Si je suis très en phase avec l'identification qui a été faite de ce métier dans le Répertoire, mon expérience et mes missions m'ont amenée à distinguer deux niveaux d'attente et de candidats : les contrôleurs de gestion "Junior" et les contrôleurs de gestion "Senior". Mais cela fera l'objet d'un possible prochain post ...
 
 
Nathalie L'HOSTIS, directrice de Pilar
8 juillet 2015
 
Pilar vous offre de pouvoir télécharger ce post (au format pdf) en cliquant ici [+]
 
Pilar est spécialisée dans la formation, le conseil et le recrutement en contrôle de gestion et aide au pilotage hospitalier.
Nos programmes sont spécialement conçus pour vous accompagner sur ces sujets.
 
Nous vous recommandons particulièrement dans cette optique nos programmes suivants :
"Contrôleur de gestion Junior" (pour maîtriser toutes les techniques de base) : http://pilar-institute.com/formation/contr%C3%B4leur-de-gestion-hospitalier-junior
"Contrôleur de gestion Senior" (pour une prise en main réussie d'un service ou de projets d'envergure en matière d'aide au pilotage hospitalier" http://pilar-institute.com/formation/contr%C3%B4leur-de-gestion-hospitalier-senior
"Fiche métier "Contrôleur de gestion hospitalier", pour aider les établissements à recruter et accompagner leurs professionnels http://pilar-institute.com/formation/fiche-de-poste-et-missions-contr%C3%B4le-de-gestion-en-milieu-hospitalier
"Mettre en place ou développer la fonction contrôle de gestion en établissement ou structure de santé", pour structurer et garantir la mise en œuvre adaptée et adéquate de la fonction dans votre établissement http://pilar-institute.com/formation/mettre-en-place-la-fonction-contr%C3%B4le-de-gestion-dans-un-%C3%A9tablissement-de-sant%C3%A9
 
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