Le principe de l’entonnoir pourrait se résumer en : d’abord les grandes masses, puis progressivement du détail.

Illustrons cette règle avec notre tableau précédent, sur le seul indicateur des effectifs.

Nous pourrions ainsi rédiger :

Niveau le plus agrégé : « Au 31 décembre 2019, les effectifs s’établissaient à 775 ETP ».

Un peu plus de détail : « La population des soignants représente la première catégorie avec près de 6 salariés sur 10 (460 sur 775, soit 59 %) ». 

On appréciera que, dans la deuxième phrase, ce n’est pas le pourcentage qui a été écrit en premier, mais une formule rédigée « près de 6 sur 10 », qui permet une meilleure appropriation et mémorisation pour le lecteur destinataire. Cela n’empêche pas, bien entendu, d’être précis, ce que nous avons fait en inscrivant données et pourcentage entre parenthèses.

 

Pour illustrer le ping-pong, consistant à rapprocher des indicateurs de natures différentes pour enrichir les commentaires, reprenons notre tableau précédent avec des calculs supplémentaires (comme le taux d’absentéisme, le taux de départ en formation, le turn-over, le ratio de remplacement, le taux de fréquence des accidents du travail). 

 

 

 

Premier axe d’analyse :            « Les personnels techniques et ouvriers sont au nombre de 125, soit 16 % des effectifs »

Deuxième axe, pour enrichir : « Or, cette catégorie concentre près du tiers des accidents de travail avec arrêt (50 sur 156, soit 32 %) ».

Troisième axe, pour enrichir : « Par ailleurs, si près d’un salarié sur 4 a bénéficié d’une formation, les personnels techniques et ouvriers enregistrent un taux de départ de moitié, avec près de 9 salariés sur 10 sans formation en 2018 (15 départs, soit 12 % vs. 23 % sur l’ensemble de l’établissement).

 

On notera qu’il n’est pas fait de lien de causalité (ce point serait à évaluer par d’autres mesures notamment statistiques), mais qu’en mettant côte à côte des indicateurs et des chiffres avec une formulation littérale, le destinataire des résultats bénéficie d’une vision plus subtile et plus fournie de la situation.

 

3^ème clé : un sujet, plusieurs approches

Il n’est pas toujours aisé de pouvoir faire la synthèse ou de détecter des points remarquables dans un tableau, notamment s’il est issu d’une extraction comportant de nombreuses données. Outre le repérage, au titre du « principe de l’entonnoir », des grandes masses, le contrôleur de gestion ou l’analyste gagneront à établir systématiquement des calculs simples, mais encadrants que sont :

• Total, Moyenne, Médiane, Minimum, Maximum

On pourra aussi utilement recourir aux :

• Coefficient de corrélation, tendances

 

Prenons l’exemple de l’activité PMSI 2018 de la région Nouvelle-Aquitaine, fait dans les « vraies » conditions, c’est-à-dire comme si nous étions en établissement, outillée de notre seul tableur. Pour cela, nous avons utilisé Scansanté[3], et extrait, via le questionnaire de la rubrique Activité établissement – Case mix MCO, un fichier contenant les séjours par code GHS, durées moyennes de séjour (nous avons recalculé à partir de ces deux premiers indicateurs le nombre de journées), l’âge moyen, le sexe ratio et le pourcentage de décès. Nous nous intéresserons surtout aux trois premiers indicateurs.

Le fichier extrait ne fait pas moins de 2 150 lignes, ce qui le rend un peu effrayant pour celui ou celle qui doit en faire une synthèse…

 

 

 

 

 

 

 

Procédons comme proposé aux calculs globaux et selon le « principe de l’entonnoir » :

 

 

 

 

 

 

 

Les premiers commentaires peuvent donc être rédigés à partir des totaux, moyennes, médianes, minimums, maximums, voire coefficient de corrélation, par exemple ainsi :

Niveau le plus agrégé :  « En 2018, le nombre de séjours GHS enregistrés en Nouvelle-Aquitaine s’est élevé à près de 2,7 millions (2 650 259, soit 70 274 par jour calendaire) ».

Un peu de ping-pong :   « La répartition montre une très grande variété, avec 2 148 GHS différents »

Un peu plus de détail : « Le volume de séjours par GHS est cependant très contrasté : si la moyenne s’établit à 1 233 séjours par GHS, la médiane est très éloignée (186), ce qui est souligné par des extrêmes allant de 11 séjours par GHS au minimum (plusieurs sont concernés) à 342 370 (GHS 28Z04Z « « Hémodialyse, en séance », qui concentre donc 13 % des séjours).

Un peu de ping-pong :  « Le nombre total de journées s’est élevé à près de 5,3 millions, ce qui aboutit à une durée moyenne de séjour de près de 2 jours. Cependant, il n’y a pas de corrélation entre le nombre de séjours enregistrés et le nombre de journées (coefficient très proche de 0 puisqu’établi à 0,08). 

On notera l’alternance de chiffres en volume et en pourcentage, choisi en fonction de leur côté « percutant » pour le lecteur par rapport à ces résultats.

 

4^ème clé : « Moins de chiffres, plus de lettres »

 

Cette expression ne nous revient pas. Elle a été exprimée lors des dernières journées nationales « Ethique et pratique(s) : le management au cœur du débat ! »[4], tenues en novembre 2019 par le SYNCASS à Bordeaux. C’est Monsieur Philippe Banyols, directeur du Centre Hospitalier de Béziers, qui a repris sur son compte Twitter ce principe que nous partageons :

 « Moins de chiffres. Plus de lettres. Moins de tableaux de bords, de diagramme et de protocoles. L’hôpital a besoin de s’inscrire dans un récit. De se ré-appropier son histoire pour se projeter dans l’avenir avec ambition ».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Nous nous permettons de la reprendre pour indiquer l’importance de produire, parallèlement et de façon complémentaire, mesures chiffrées et commentaires. D’ailleurs, nous espérons que les quelques exemples fournis précédemment lors des trois premières clés montrent l’enrichissement qui se crée lorsque les mesures sont accompagnées de mots.

 

Mais comment traduire cette quasi maxime ?

 

Nous proposons trois repères :

 

Le premier peut paraitre évident voire simpliste, mais, élaborer des commentaires consiste à rédiger des phrases. Pas des idées présentées sous forme de paragraphes à puces, non. D’authentiques phrases. Commençant par une majuscule, finissant par un point, avec un verbe conjugué (idéalement au présent) au milieu. Pour les moins à l’aise, la valse sujet – verbe – complément fonctionne très bien et constitue un bon repère.

 

Le deuxième réside dans l’intérêt de raconter une histoire. En tous les cas – nous savons bien que nous nous adressons à des profils plutôt mathématiques et statistiques que sont les contrôleurs de gestion et autres cadres gestionnaires économiques et financiers – les commentaires seront d’autant plus lus et appropriés par le lecteur qu’une forme de progression sera envisagée par celui ou celle qui les écrit. Une histoire a un début (encore un argument pour « l’entonnoir ») et une fin (qui peut se faire sous forme d’ouverture, vers une proposition d’approfondissement, ou sous forme de conclusion).

Pour donner corps à cette histoire, quelques adverbes (cependant, précisément, tout à fait…), célèbres conjonctions de coordination (or, car, mais etc…) et autres « nuanceurs » (près de, quasi …) placés avec justesse et parcimonie donnent rythme et animation aux écrits.

 

Le troisième réside dans le fait d’aller droit au but. Les commentaires ne sont pas nécessairement longs. Au contraire. Quelques phrases (trois ou quatre par paragraphe, pas plus de deux paragraphes) doivent fournir directement, sans détour ni circonvolution les résultats. Les formulations devront donc être précises, et surtout pas allusives ou hypothétiques. Il est à ce sujet très important de distinguer commentaires (ce qui accompagne un tableau et ses chiffres) et justifications (qui portent sur des causes possibles des résultats mais qui ne sont pas dans le tableau). Cette confusion – que nous rencontrons très fréquemment – est préjudiciable car elle entraine l’auteur vers des explications (potentielles et par toujours vérifiées de surcroit) au détriment de la mesure (qui elle est tangible et objectivée dans le tableau).

 

5^ème clé : la neutralité

 

Notre premier schéma sur la communication (de l’émetteur au récepteur) a été volontairement simplifié. Les meilleurs communicants savent que du message qu’un émetteur veut transmettre ne restera qu’une portion congrue que le récepteur retiendra, passant par le tamis de filtres (ses croyances, ses valeurs, son expérience, ses attentes), sans parler des éventuels parasitages de tous ordres qui peuvent brouiller la transmission et la réception.

Il existe cependant quelques règles pour accroître la « quantité » et l’intégrité du message perçu. L’une d’elles se rapporte aux filtres dont nous venons juste de parler : les mots sont porteurs de sens, d’images, de souvenirs qui peuvent altérer ou modifier le message. Nous aimons à dire que certains sont ainsi connotés. Par exemple, « rentable », quand bien même nous savons très bien qu’il s’agit d’une formule mathématique et financière (en l’occurrence résultat / recettes), est un adjectif qui sera fort probablement perçu par le récepteur de façon différente : soit une aubaine personnelle, un peu opportuniste, soit comme une menace aux ressources et une volonté de réduire les droits et situations des salariés. Plusieurs termes, parfaitement courants au demeurant, sont ainsi « chargés », positivement ou négativement, comme « trop », « peu », « pas », « pas (assez) », « fort », « faible », « bon », « mauvais », « nul », « résilient », « exceptionnel », « seulement »…

Ces mots induisent une forme de jugement, qui oriente le message auprès du récepteur. Cela peut être un objectif de l’émetteur (utiliser certains de ces termes appuie le message), mais cette volonté d’emphase gagnera à être requise avec parcimonie.

 

Ces quelques points invitent donc à mettre en pratique, lors de la rédaction des commentaires, les points suivants :

• Les termes et les tournures utilisées seront, autant que possibles, neutres et sans jugement (encore moins de valeur).
• « Les faits, rien que les faits » : les commentaires porteront sur les seuls chiffres, ni plus, ni moins, sans exprimer aucune opinion de la part de l’émetteur.
• Afin d’éviter toute confusion, les tournures seront affirmatives et l’on évitera les négations (‘ne’ …’pas’ ; ‘ne’… ‘que’ …).
• Se relire, encore et encore, avec l’avantage inégalable de corriger fautes et coquilles. Même et encore plus quand on n’a pas le temps. Un accident de chiffres est très vite arrivé. Notre métier est celui de la rigueur, cette dernière passant par la forme aussi.

 

 

En guise de conclusion et de conseil, nous savons que cette partie rédactionnelle est parfois redoutée et qu’elle peut faire perdre ses moyens au meilleur contrôleur de gestion et analyste qui soit, d’autant plus si la demande d’informations est exprimée « en urgence » et/ou revêt un caractère stratégique. La pratique régulière est la plus grande alliée du développement de cette compétence qui, à l’heure de la disponibilité et de la relative facilité à avoir des données, devient un atout et une différence pour qui la maîtrise. Les étapes préalables restent inchangées : identification du besoin, extraction et traitements des données, contrôles. Nous conseillons de prendre, même physiquement, du recul quand le tableau est prêt : un peu comme une discipline sportive, réaliser des commentaires relève d’une gymnastique dont le résultat est d’un apport très important pour les destinataires et leur prise de décision.

 

Posté le 28 janvier 2020 par Nathalie L'Hostis

 

 

 

Ainsi, dans ce court document de référence, la tutelle estime et fait de cette technique un outil incontournable du suivi de l’évolution des dépenses de personnel. L’exemple synthétique (repris ci-contre) et bien décrit montre ainsi la « rapidité », voire la simplicité de réalisation de ces calculs, tout en suggérant un enrichissement de la compréhension des écarts, et donc des voies d’amélioration et des leviers d’actions possibles selon le sujet analysé.

 

Qu’est-ce que la méthode effet prix – effet volume ?

Une technique de calcul des écarts

Le pilotage économique et financier de toute organisation – à but lucratif ou non – nécessite de comparer régulièrement les résultats atteints (en termes de recettes, de dépenses, de volume d’activités…), soit avec le budget lorsqu’il existe (dans les établissements hospitaliers publics français, la référence et le cycle de gestion sont caractérisés dans l’Etat Prévisionnel des Recettes et des Dépenses (EPRD)), soit avec les années passées.

La mise en évidence d’écarts (réel vs. prévisionnel, réel N vs. réel N-1, réel établissement vs. réel moyenne nationale ou d’un échantillon…) permet dans un premier temps d’identifier des différences par rapport à des normes ou des objectifs, pour, dans un second temps, repérer les axes d’amélioration ou de réajustement.

Dans l’ouvrage collectif « Le contrôle de gestion, organisation, outils et pratiques », les auteurs expliquent qu’à chaque type d’écart peut être associé un type de cause [2] : « Un écart par rapport au budget matérialise une « déviation » par rapport à la trajectoire que l’entreprise s’était initialement fixée. Chaque type d’écart correspond à un type de déviation, à une catégorie de « phénomènes perturbateurs » qui ont pu se produire ».

S’agissant par exemple des recettes, quatre grands types d’écarts peuvent être mesurés :

• L’écart sur les volumes (quel est l’impact des variations relatives aux quantités vendues)
• L’écart sur le rendement (quel est l’impact des variations concernant les quantités consommées et utilisées)
• L’écart sur les prix (quel est l’impact des variations relatives aux prix de vente ou au coût d’achat)
• L’écart sur le mix (quel est l’impact de la variation de la répartition des recettes selon les différents produits ou prestations)

Pour ne pas « alourdir » notre démonstration, nous choisissons de ne pas publier les règles de chacune, d’autant que dans le cadre d’une utilisation hospitalière, une adaptation importante nous parait à apporter. En effet, afin d’isoler les deux plus grandes causes d’écarts qui nous semblent avoir lieu le plus fréquemment, nous proposons de ne pas prendre en compte ni l’ « effet mix », ni de l’effet rendement.

 

Des adaptations et une proposition de démarche pour le domaine hospitalier

Il résulte de notre choix précédent que, pour un sujet donné, un écart global (par exemple dépenses de personnel réelles vs. budgétées) peut être expliqué soit par l’évolution des effectifs rémunérés, soit par l’évolution du salaire moyen par effectif rémunéré. Un tableau synthétique éclaircira rapidement ce point.

Ainsi, imaginons qu’un établissement de santé souhaite mesurer, puis comprendre, l’évolution de sa masse salariale par rapport à l’année passée. La progression que nous présentons peut être considérée comme un fil conducteur et ré-applicable à toute situation.

Etape u : un tableau avec quatre nombres

Pour cela et à ce stade, seuls quatre chiffres sont nécessaires :

- la masse salariale N

- la masse salariale N-1

- les effectifs rémunérés en N

- les effectifs rémunérés en N-1

 

 

Etape v : ajout de l’indicateur « coût moyen » et des colonnes d’écart

Un simple tableau à trois colonnes et trois lignes et à construire.

En effet, outre les € des dépenses et les volumes des effectifs, un troisième indicateur est à calculer : le salaire moyen par effectif (qui correspond à la division entre la masse salariale totale et les effectifs rémunérés). On calcule les écarts année N vs. N-1 pour chacune des dimensions.

 

 

Etape w : calcul des effets prix et volume

Nous allons à ce stade mesurer alternativement chacune des raisons qui ont pu avoir un impact sur la variation de la masse salariale.

Commençons par l’effet prix : nous cherchons à évaluer l’effet de la variation (en l’occurrence ici une hausse) du salaire moyen sur la masse salariale totale. Pour cela, nous aimons à dire cette phrase : 

« Si l’établissement avait conservé les mêmes effectifs (c’est-à-dire 1 000),

comme le salaire a augmenté de + 500 € en moyenne pour chaque effectif,

la masse salariale aurait augmenté de 500 000 € ».

La formule de l’effet prix est la suivante :

(Salaire moyen _N – Salaire moyen _N-1 ) x Effectifs _N-1

Soit dans l’exemple présent :

(32 500 € - 32 000 €) x 1 000 effectifs = + 500 000 €

 

Pour l’effet volume, voici la phrase qui peut être illustrative et utilisée : 

« Les effectifs ont augmenté de + 5. Or, comme chacun a perçu un salaire moyen de 32 500 € à l’année N, la masse salariale est augmentée de + 162 500 €. »

La formule de l’effet volume est la suivante :

(Effectifs _N – Effectifs _N-1 ) x Salaire moyen par effectif _N

Soit dans l’exemple présent :

(1 005 – 1 000) x 32 500 € =                + 162 500 €

 

Par cette procédure, nous venons donc de clarifier la hausse globale de la masse salariale de + 662 500 € entre N et N-1, par un effet prix de + 500 000 € et un effet volume de + 162 500 €. Pour une présentation très « contrôle de gestion », ce tableau gagnera à être accompagné d’un commentaire littéral et synthétique qui pourrait être formulé ainsi : 

« La hausse de + 662 500 € de la masse salariale entre N et N-1 est expliquée aux trois quarts * par la hausse du salaire moyen (+ 500 €, soit + 1,6 %). La quasi-stabilité des effectifs (+ 5, soit +0 ,5 %) a eu un impact limité (+ 162 500 €, soit le quart) sur l’augmentation de la masse salariale totale ».

* 500 000 € / 662 500 € = 75 %

Nous portons l’attention sur le fait que la somme des deux effets doit toujours être exactement égale à l’écart total.

 

Les secteurs et activités qui s’y prêtent bien (avec des illustrations associés)

Les exemples à venir sont tout autant présentés pour montrer que l’analyse des écarts par les « prix » et les « volumes » peut s’appliquer dans plusieurs secteurs du monde hospitalier, que, telle la répétition d’exercices pour bien maitriser la méthode, calculés autant de fois pour illustrer et s’approprier la démarche. Nous souhaitons aussi montrer que si les écarts peuvent se calculer par rapport à l’année antérieure, ceci est aussi réalisable avec les prévisions pour la période en cours, mais aussi avec un établissement de référence ou un échantillon de structures. C’est pourquoi, nous nous référerons à des documents disponibles sur internet et à des bases de référence de type Hospidiag [3].

Nous venons de voir que la technique effet prix – effet volume est bien contributive de la compréhension des évolutions de la masse salariale. Dans le champs des ressources humaines, deux autres thématiques peuvent utilement y faire appel : la formation et l’absentéisme. Nous verrons ensuite que les achats, la logistique et la comptabilité analytique s’y prêtent aussi.

 

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Le pilotage et le suivi de la formation

La situation à analyser

Imaginons un établissement de santé universitaire, le CHU de Pandora, qui souhaite savoir si son effort en termes de formation continue est proche de ses homologues. En 2018, après une évolution très importante des dépenses allouées à ce sujet (8 500 000 € contre 7 900 000 € en 2017, soit + 600 000 € et + 7 %), il souhaite mieux connaître son positionnement, sachant que 11 000 départs en formation ont été enregistrés. 

Dans ses études internes, il se compare régulièrement au CHU de Bordeaux. Ce dernier met d’ailleurs en ligne son bilan social fournissant de nombreux indicateurs et données relatifs à ses ressources humaines[4]. Ainsi, l’on apprend page 6 qu’en 2018, 10 653 départs ont été réalisés, pour une dépense totale de 9 850 000 €.

 

La démarche, pas à pas

Nous confirmons bien détenir les (seuls) quatre chiffres nécessaires à notre analyse :

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L’analyse de l’absentéisme

 

La situation à analyser

L’intérêt de cette illustration réside dans le fait que l’on peut recourir aux calculs d’effets prix / volume même lorsqu’il n’y a pas de dépenses ou de recettes, c’est-à-dire sans un montant en devises.

C’est le cas, par exemple, lorsque l’on cherche à mieux comprendre les indicateurs globaux autour de l’absentéisme.

Nous construisons à partir d’Hospidiag  la présente illustration avec un Centre Hospitalier « Alexandre Dumas » situé dans la région des Hauts-de-France. Son taux d’absentéisme pour motif médical de son personnel non médical est en croissance sur les cinq derniers exercices, pour atteindre 8,3 % en 2017, correspondant à environ 59 000 journées d’absence pour environ 1 950 effectifs non médicaux.

Il choisit de se comparer au Centre Hospitalier du Nord-Est sensiblement de même taille, assez proche géographiquement (moins d’une heure), et surtout plus « performant » sur ce thème. Ce dernier compte 2 000 effectifs non médicaux et 50 000 journées d’absence, soit un taux d’absentéisme de 6,8 %.

 

La démarche, pas à pas

Nous confirmons bien détenir les (seuls) quatre chiffres nécessaires à notre analyse :

Nous pouvons donc construire notre tableau total avec les écarts :

 

Calculons maintenant les deux effets, en nous aidant de nos deux phrases :

Pour l’effet « prix », dont le calcul est 1 950 x 5 jours =  10 000 jours  :

Il correspond dans ce cas à la durée moyenne des absences.

« Si le CH Alexandre Dumas avait les mêmes effectifs que le CH du Nord-Est (c’est-à-dire 2 000), comme la durée moyenne d’absence du CH du Nord-Est est inférieure de 5 jours, le nombre total de jours d’absence du CH Alexandre Dumas seraient inférieures de 10 000 jours »

Pour l’effet volume, dont le calcul est - 50 x 30 jours = - 1 500 jours  :

« Le CH Alexandre Dumas dispose de moins d’effectifs non médicaux (- 50) que le CH du Nord-Est. Or, comme chaque effectif, au CH Alexandre Dumas, comptabilise une durée moyenne d’absence de 30 jours, le nombre total de jours d’absence est inférieur de – 1 500 jours par rapport à celui du CH du Nord-Est ».

Pour le contrôle, la somme des deux effets (10 000 – 1 500 = 8 500) est bien égale à l’écart total.

En guise de commentaires, il serait donc possible d’écrire :

« Le nombre de jours d’absence du CH Alexandre Dumas est largement supérieur à celui du CH du Nord-Est (+ 8 500, soit +14 %), alors même que ses effectifs sont légèrement inférieurs (- 50, soit – 2 %).

Cette situation est majoritairement expliquée par un « effet prix », en l’occurrence une durée moyenne d’absence sensiblement plus importante (30 jours contre 25 jours). Dit autrement, si le CH Alexandre Dumas avait la même durée moyenne d’absence par effectif, ce sont 10 000 journées de moins qui seraient concernées. »

Cet exemple peut être repris point par point dans un tout autre domaine : l’analyse des durées moyennes de séjour en hospitalisation complète.

 

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Les dépenses pharmaceutiques, par exemple en dialyse

 

La situation à analyser

L’idée de ce nouvel exemple est de montrer l’impact de l’évolution d’une activité telle que la dialyse, et de trouver rapidement les données via les retraitements comptables et la Statistique Annuelle des Etablissements (SAE).

Dans ses retraitements comptables 2018, un établissement privé à but non lucratif a identifié un coût total de 1 985 000 € sur sa section de dialyse. Ce coût est en large retrait par rapport à l’année précédente où il s’établissait à 2 300 000 € (- 315 000 €, soit – 14 %). Ces données sont issues des tableaux de contrôle VALID-RTC, où l’on peut noter que l’activité en ICR (Indice de Coût Relatif) est elle-même en recul de – 7 %.

Pourtant, l’établissement estime que la notion d’ICR n’est pas aisée à manipuler par rapport au nombre de séances, d’autant que des biais dans l’exhaustivité du recueil et du codage ont été identifiés.

Le nombre de séances est aisément disponible via la SAE [5]. Une interrogation rapide montre que 6 500 dialyses ont été décomptées en 2018, contre 6 100 en 2017, soit une hausse de + 400 et + 6 %.

Les dépenses de personnel étant par ailleurs restées stables, il souhaite évaluer l’impact de l’évolution des seules dépenses à caractère médical. Par ses RTC 2017 et 2018, il est possible de recueillir ce montant qui est passé de 245 000 € à 232 000 € (soit -13 000 € et – 5 %).

 

La démarche, pas à pas

Nous confirmons bien détenir les (seuls) quatre chiffres nécessaires à notre analyse :

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La demande toujours plus forte d’ « avoir des informations », de même que les grands progrès apportés ces dernières années par les systèmes d’informations décisionnels, n’ont paradoxalement pas rendu plus simple la réalisation de véritables tableaux de bord de pilotage.

 

Si la question de la qualité et de la disponibilité des données peut induire certains choix dans les indicateurs retenus, les documents transmis – sous format type papier ou via un portail web – s’apparentent le plus souvent à des « tableaux de chiffres » (nombreux, détaillés, surtout en € et avec des unités de mesure conventionnelles) qu’à de véritables « tableaux de bord ».

 

L’idée de ce post n’est pas d’explorer les raisons à cette situation, même si le sujet est tout à fait pertinent et légitime. Menant de nombreuses missions et formations en matière d’élaboration de tableaux de bord pour les établissements de santé, notre proposition est de montrer, au travers d’un exemple, la démarche et les étapes débouchant sur une maquette. Nous avons aussi choisi le domaine des ressources humaines hospitalières, dont les besoins de pilotage sont perceptibles et croissants. Cet exemple, dont la démarche a été réalisée lors d’une de nos récentes sessions, a été élaboré par un groupe de professionnels issus d’établissements publics de santé mentale.

 

Derrière cette terminologie fort peu francophone, se cache l’une des dernières grandes méthodes documentées et déployées en matière de contrôle de gestion et d’aide au pilotage, quel que soit le secteur ou la typologie d’activité. Ainsi, c'est en 1992 que David Norton et Robert S. Kaplan ont lancé la méthode du "Tableau de bord prospectif équilibré", appelée Balanced ScoreCard ou BSC en anglais.

 

Insistant largement sur la notion de performance et son caractère multidimensionnel, les auteurs proposent une méthode de mesure des activités d'une entreprise au travers de quatre axes majeurs : la dimension économique et financière, les clients, les processus internes et organisationnels, les actions d'apprentissage et d'amélioration. La détermination des indicateurs de pilotage est guidée par ce premier filtre de préoccupations.

 

Cependant, bien que souvent - de façon croissante, voire inadaptée et « crispante » - le terme de "performance" soit utilisé, son contour et sa définition méritent d'être rappelés. Ainsi, le monde sportif et athlétique définit la performance comme un résultat chiffré (en temps ou en distance) d'un athlète ou d'une équipe, et par extension la victoire sur une autre équipe ou un adversaire. La référence à un univers concurrentiel, bien connu des sociétés du marché, est déjà posée.

 

La définition qui nous intéresse plus dans notre cas pose la performance comme le résultat obtenu dans un domaine précis. L'enjeu majeur réside alors dans l'atteinte concrète de ces objectifs, dans un processus de définition préalable de la stratégie jusqu'à une évaluation des résultats obtenus.

 

Le premier niveau de repérage et de mesure de la performance d'un établissement de santé réside dans sa triple mission :

 

Si ces caractéristiques concernent tous les établissements de santé, quelle que soit leur taille, leur situation géographique, leur statut public, associatif ou privé ... cela n'est cependant pas suffisant pour identifier et piloter leur performance propre.

 

C'est pourquoi, la notion de performance peut être complétée en posant qu'elle se caractérise, fondamentalement et simplement, par la capacité d'un établissement de santé à atteindre les objectifs qu'il s'est fixé, dans le cadre de sa stratégie.

 

Cette nouvelle définition, à la fois élargie et managériale, laisse entrevoir l'aspect multidimensionnel de ce concept. Ainsi, la performance intègre :

 

Nous avons mené le trimestre passé une session de formation dédiée au contrôle de gestion des ressources humaines hospitalières. La première partie de ce programme est consacrée à la présentation de cette fonction plutôt nouvelle à l’hôpital et aux compétences attendues et à organiser. Le deuxième temps de la formation porte sur les différentes dimensions à mettre sous contrôle (dépenses et coûts salariaux, effectifs et contrats, absences, systèmes d’information RH etc…). La troisième partie est spécifiquement dédiée aux outils du contrôle de gestion des RH hospitalières, et c’est à cette occasion que le sujet des tableaux de bord est abordé. La session se poursuit par les dossiers transversaux, la contribution du contrôle de gestion des RH à la performance de son établissement et à des éléments de conduite de projet pour le développement de cette fonction à l’hôpital.

 

Les participants manipulent à la fois les concepts fondamentaux du pilotage et de la gestion des ressources humaines, tout en les resituant dans les grandes problématiques hospitalières.

 

Lors d’un atelier, nous sommes convenus d’élaborer ensemble la maquette du tableau de bord des RH à destination de la Direction des RH, voire de la Direction Générale. Rappelons que la plupart des participants étaient des professionnels du management issus d’établissements psychiatriques et de santé mentale. 

 

 

Le choix a été fait de retenir un établissement en particulier. Ce point est important pour rappeler la singularité et la « non reproductibilité » des objectifs de chaque hôpital ou clinique. En l’occurrence, et pour le qualifier de façon très globale, l’établissement retenu était de taille intermédiaire, avec des activités de proximité sur son territoire, mais aussi de recours, enregistrant des résultats économiques à l’équilibre et une dynamique managériale interne solide.

 

Les objectifs stratégiques retenus en matière de ressources humaines hospitalières ont été les suivants :

 

Si l’exposé de ces objectifs peut paraitre évident, j’insiste pour dire que l’expression de ces points se révèle souvent laborieuse (nécessitant fréquemment plusieurs heures de travail commun guidé, voire encadré, par un consultant facilitateur), mais pourtant fondamentale. En effet, c’est à partir de ces objectifs que se déterminent et se choisissent les indicateurs de pilotage à suivre.

L’avantage contributif de « partir » des objectifs réside dans le fait qu’au lieu de choisir et de proposer des informations disponibles pour les mettre dans les tableaux (de suivi plus que de bord), le focus est porté sur la performance de la fonction dans toutes ses dimensions.

 

 

Si la cible est clarifiée par la première étape, les moyens d’y parvenir – cœur du pilotage tant à court terme qu’à plus longue échéance – font partie des éléments à déterminer. Pour cela, et dans l’exemple qui nous concerne, voici ce qu’ont retenu les participants :

 

 

A nouveau, l’exercice consistant à identifier les actions possibles et contributives des objectifs RH recherchés ne va pas de soi. Le travail du consultant – encadrant consiste à guider les participants sur l’aspect « concrétisation », en proposant notamment d’utiliser uniquement des verbes d’action à l’infinitif. Ce dernier point est un « truc » que j’utilise très fréquemment, car l’indicateur qui sera par la suite choisi, sera alors déjà porteur d’une capacité à agir et à se repositionner, très utile pour aider à piloter et à conseiller les décideurs.

 

 

Poursuivant la déclinaison des objectifs jusqu’à la manière de mesurer les résultats, le travail consiste à reprendre chaque action précédente, et à imaginer la façon la plus proche et mesurable de s’assurer qu’elle se réalise (ou non). Voici ce qu’ont choisi les professionnels des RH de l’établissement de santé mentale étudié :

 

A ce stade, chaque indicateur est « affecté » à l’une des 4 rubriques du Balanced ScoreCard adapté au contexte hospitalier : « Efficience économique / financière », « Qualité des soins et organisation », « Ressources et management », « Patients et Partenaires ». Pour chaque indicateur, seront par ailleurs à indiquer 4 mesures : Réalisé / Cible / Ecart / Evolution. La fréquence idéale de mise à disposition est aussi déterminée.

Pour notre exemple, voici le résultat de cette maquette :

 

 

Bien entendu, ce tableau de bord ne permet pas de suivre tous les résultats en matière RH. Car en même temps… ce n’est pas son but ! L’action et la mesure du déroulement des réalisations étant le plus important, il sera, naturellement et justement, complété par d’autres outils, type tableaux de suivi, études économiques ou audits.

 

La maquette proposée aura alors à être testée et modifiée au besoin. D’expérience, un certain temps est nécessaire pour s’approprier ces logiques de pilotage – très orientés sur les résultats stratégiques à atteindre – et persévérer dans l’analyse des résultats.

 

Ce travail aura aussi à être compléter par la réalisation d’autant de fiches indicateurs que d’indicateurs retenus. Tant pour contribuer à fixer la manière, les modalités, les calculs et les contours que pour asseoir la qualité des informations produites.

 

 

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Posté le 3 février 2016 par Nathalie L'Hostis