Valeur, âme et esprit : universitaires et praticiens interrogent, à Fès, un contrôle de gestion « dans tous ses états »

Si la fonction contrôle de gestion est de présence plus récente dans les établissements de santé et plus généralement dans le secteur public, l’histoire montre son apparition dès les années 1920 en milieu productif. L’intensification des situations de concurrence, les changements nécessaires et plus rapides auxquels doivent faire face tous les types d’organisation, marchandes ou à but non lucratif, poussent chaque entreprise à adapter ses modes de gestion, rendant le système de contrôle de gestion à la fois incontournable et à questionner.

 

C’est dans cet esprit que la Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales de l’Université Sidi Mohamed Ben Abdellah de Fès a organisé un colloque international malicieusement intitulé « Le contrôle de gestion dans tous ses états ». Chercheurs, universitaires, professionnels juniors ou plus expérimentés ont présenté et échangé autour de nombreuses réflexions, pratiques et enjeux constatés sur cette principale discipline des sciences de gestion. Cette première édition, concentrée, approfondie et intensive, a rencontré un fort intérêt, tant pour la trentaine d’intervenants francophones que pour les auditeurs (estimés à plus de 200 – professeurs, experts, doctorants, étudiants … - sur les 2 jours).

 

Nous avons eu l’honneur, le plaisir et l‘opportunité de participer à ce colloque qui s’est tenu les 21 et 22 avril 2017, notamment en présentant une communication intitulée « Profil et missions des contrôleurs de gestion hospitaliers francophones ». Notre diaporama est librement consultable et téléchargeable ici [+]

 

 

Pour être très précis, le colloque a été entièrement organisé et animé par le laboratoire de recherches sur l’Entreprenariat et Dynamique Economique des Territoires et des Organisations (EDETO). Il s’est intégralement tenu en français. Placé sous l’égide classique d’un comité scientifique et d’un comité d’organisation, le programme a été établi à partir d’un appel à communication international.

Placés comme une occasion de débattre du contrôle de gestion comme champ de recherche, discipline de formation et pratique au sein des organisations privées, publiques et sociales, trois objectifs principaux, assurément atteints, avaient été préalablement fixés :

- Engager un débat sur les dimensions théoriques, cognitives et pratiques du contrôle de gestion

- Favoriser des échanges entre académiciens et gestionnaires

- Faire émerger des thématiques de recherche répondant aux spécificités du contexte et des organisations au Maroc

 

 

Trente cinq communications ont été exposées, en ateliers ou séances plénières, et un séminaire complet a été consacré à une méthode innovante du pilotage du couple coût / valeur (sur laquelle nous reviendrons plus loin). Autant de moments qui ont rendu compte de l’importance actuelle et à venir du contrôle de gestion, tant au Maroc qu’en France ou en Italie.

 

 

 

De nombreuses communications, en particulier issues de la recherche, ont mis en évidence le caractère dynamique de la définition, des outils et du positionnement du contrôle de gestion. Ainsi, si les années 1970-1980 ont vu une fonction influencée par les théories organisationnelles, la décennie 1990 a posé la question de l’aide au déploiement de la stratégie, du système de « régulation du comportement de l’homme », et de la dichotomie pilotage vs. contrôle. Peu à peu, au cours des années 2000, la fonction voit (ou tente ?) de modifier son image, passant d’une vision coercitive à un positionnement plus « compréhensif » des situations, des problématiques et des acteurs. L’intérêt de plusieurs présentations du colloque a été de mettre en lumière, depuis le début de la décennie actuelle, des formes émergentes de la fonction. Nous citerons – et invitons à approfondir ! – les dimensions nouvelles autour d’un contrôle de gestion environnemental, dédié à l’immatériel ou plein et entier membre d’une authentique responsabilité sociale d’entreprise (RSE), thématique incluse dans le périmètre plus vaste encore du Développement Durable.

 

Ainsi, les sociétés – les établissements de santé en font partie – ont pris conscience de leur capital immatériel, et de rappeler, non sans satisfaction et soulagement pour notre part, qu’une très grande part de la valeur d’une organisation se situe « hors bilan comptable ». De quoi faire réfléchir sur des indicateurs de pilotage plus globaux, qualitatifs et moins financiers, sur les dispositifs internes de pilotage à recentrer sur l’encadrement intermédiaire ou sur les critères de découpage en centres non plus de responsabilité mais en véritables « ilots de valeur ».

 

La plupart des définitions, des concepts, de leurs auteurs et des courants a par ailleurs fait consensus. A ce sujet, nous avons retenu d’intéressantes et polyformes approches de la performance, proposée comme synonyme de succès. Plusieurs intervenants ont insisté sur le fait que la « performance » est fonction de la représentation que l’on se fait de la réussite (voilà de quoi donner à réfléchir aux établissements de santé …), qu’elle se construit et qu’elle est associée aux notions de pertinence et de cohérence. Parmi les autres cadres proposés, dans lequel s’insère le contrôle de gestion, le retour à la définition d’une organisation n’est pas sans intérêt, et nous retiendrons celle qui la pose comme une structure en processus, doublée d’un ensemble d’acteurs humains en intéraction. 

 

S’il fallait pousser encore les recadrages et rappels conceptuels, la (re)-définition de la valeur serait tout aussi constructive, les communications nous ayant démontré en miroir les limites atteintes par les méthodes de coûts connues, mais finalement conventionnelles, alors que la prise de décision s’insère aujourd’hui dans un environnement où marché et organisation co-construisent la valeur. Un paradigme différent se fait jour, qui fait du marché le facteur premier du pilotage, ce qui détermine alors l’organisation. Penser la valeur, cadre du pilotage et de sa fonction inhérente, le contrôle de gestion, invite alors à se pencher et à circonscrire des attributs de valeur (posés par le client, et nous voyons bien des traductions pour le patient face au système de santé), des sources de création de valeur (comme les réseaux et coopérations, la recherche et l’innovation) et une approche propre relative à l’institution elle-même.

 

Ces premiers éléments montrent que pour réfléchir au contrôle de gestion, il n’est pas inutile de reposer certains concepts, eux-mêmes évolutifs puisque le monde bouge. Les outils sont, de fait, non statiques (du point de vue des mesures, des calculs de coûts, des processus budgétaires, des capacités à soutenir la formation de la stratégie…), mais ils questionnent toujours et encore les relations entre la gouvernance, la fonction contrôle de gestion et la performance.

 

 

 

 

Cette situation de questionnement amène celle qui a donné lieu à de riches présentations et échanges, de la formation des contrôleurs de gestion, tant dans les choix des disciplines à enseigner (comptabilité de gestion, budget, tableaux de bord etc…) que des moments de dispensation de ces enseignements. Dans le même champ d’analyse, les problématiques particulières pour les étudiants thésards et du choix de leur question de recherche a montré un intérêt récent, mais croissant pour la fonction. Par exemple, la première thèse consacrée au contrôle de gestion à la Faculté de Sciences Juridiques, Economiques et Sociale de Fès (qui compte un millier de doctorants en 2016-2017, pour près de 33 000 étudiants) a été soutenue en 2002. 11 autres ont suivies, largement dévolues au thème de la « performance » (8 sur 12) et avec un terrain majoritairement dominé par des grandes entreprises privées (7 sur 12).

Un débat, restant ouvert à cette heure, en a surgi, autour du cloisonnement persistant entre l’université (qui forme) et l’entreprise (qui recourt au contrôleur de gestion).

L’apport de disciplines connexes est rapidement apparu comme très bénéfique, ouvrant des perspectives plus larges encore sur le comportement des acteurs, la proposition de création de connaissances, voire d’outils, propres au contrôle de gestion, autant de conseils et commentaires apportés à de nombreux jeunes doctorants du laboratoire venus exposés à l’assistance leurs travaux.

 

 

 

 

A l’issue du colloque, un séminaire expert a été animé par Michel Pendaries, consultant et chercheur au Cret-log à Aix-Marseille Université. Fruit de sa grande carrière professionnelle et universitaire, M. Pendaries a exposé une nouvelle méthode de pilotage de la performance organisationnelle à partir de la « Valeur Ajoutée Horaire » (VAH). Ajoutons dès ce stade que nous avons perçu des transpositions et des intérêts certains de cette méthode sur des secteurs hospitaliers, tels que les blocs opératoires, certaines activités logistiques, voire même, en l’aménageant, des prestations de soins.

Ainsi, l’auteur part du constat que les analyses et outils marquent une forme de séparation entre les coûts d’un côté, et la valeur de l’autre. Sa proposition est de mettre en place un dispositif global, calé avec les ressources de l’entreprise et qui articule la valeur à la vente avec les modalités de production de cette même vente. L’illustration et la mesure se font au moyen du concept novateur de « heure de valeur ajoutée ». L’un des premiers apports de la méthode est de reposer des fondements théoriques autour de la conception de la performance organisationnelle, du système de contrôle à celui de pilotage, et de points très intéressants sur la valeur, sa création et sa production. Et d’expliquer que « le fondement théorique de la méthode VAH est de considérer que la valeur créée et produite par l’entreprise est basée sur ses ressources et ses compétences pilotées à partir de ses capacités dynamiques organisationnelles ». En ce sens, la méthode VAH appartient à la sphère des systèmes de pilotage. Un résumé peut être apporté ainsi : « Le principe véhiculé par la méthode VAH est que toute entreprise doit chercher à vendre (faire acheter par les clients) les temps [heures] à valeur ajoutée (HVA) de son organisation, cristallisés dans ses produits et/ou ses prestations de service ».

D’un point de vue technique, un compte de résultat par «  îlot de valeur » est construit. Le prix de vente est établi en sommant la valeur achetée, augmentée de la valeur produite (cette dernière étant calculée à partir de la valeur ajoutée horaire).

Cette méthode à découvrir vient de faire l’objet d’une publication dans un ouvrage[1] très intéressant que nous recommandons, paru ce premier trimestre 2017 aux Presses Universitaires de Provence.

 

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